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Magic Cleaning

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von “Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, über die immer weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität.

Da lernen wir also plötzlich, was „virale Ausbreitung“ im Real Life bedeutet. Ganz schön interessant, finde ich. Erstens, weil dieses richtige Leben doch irgendwie ernster ist als das neueste YouTube Video, das „viral“ wird. Und zweitens, weil man sich – oder „ich“ mir – nicht vorstellen kann, wie man so eine virale Ausbreitung wirklich begrenzen kann. Man muss nur einmal an einen Bahnhof oder einen Flughafen gehen, um zu erspüren, wie unmöglich das sein dürfte. Jetzt aber zum Thema.

In „Mittelmaß und Wahnsinn“ habe ich geschrieben, dass wir uns genauso bereitwillig wie unglücklich das Denken und am Ende sogar das Handeln von Beratern abnehmen lassen. Jetzt arbeite ich selbst als Berater.

Von der anderen Seite

Zeit also, meine Beobachtungen von der anderen Seite des Zauns aus zu aktualisieren. Aber auch wieder einmal ein ganz, ganz schmaler Grat auf dem ich wandeln muss, denn auch von dieser Seite aus, stellen sich viele Fragen, deren Antworten nicht so ganz erfreulich sind. Um es auf den Punkt zu bringen, bevor wir in die Geschichten und Analysen einsteigen: Berater sind vielfach im Vorteil. Manchmal, weil sie etwas mitbringen, das man im eigenen Unternehmen nicht hat und nur für begrenzte Zeit braucht. Dann ist ihr Einsatz gut und richtig. Noch viel öfter aber ist ihr Vorteil einfach, dass sie arbeiten können, wie manche Organisationen verlernt haben, zu arbeiten: mit Fokus und Konzentration. Das ist dann eher schade. – Um es freundlich zu formulieren.

Wie wäre es also, wenn Sie sich so organisieren könnten – oder dürften – oder würden – wie ein Berater? Was könnten Sie erreichen! Und was könnten Sie sparen!

Dazu gleich mehr. Zuerst aber noch ein Blick in die Zauberkiste der Berater.

Ein Skandälchen

Seit kurzem blitzt immer wieder ein Skandälchen auf. Das Bundesverteidigungsministerium habe ungebührlich stark auf die Dienste von McKinsey zurückgegriffen. Ich halte das in der Tat eher für ein Skandälchen als für einen Skandal, denn vermutlich hat man im Ministerium immerhin eine gewisse Leistung für die gezahlten Honorare bekommen. Aus der Erfahrung meiner eigenen fünfzehn Monaten bei der Truppe würde ich ohne einen Anflug von Zweifel argumentieren, dass da Geld weit sinnloser ausgegeben wurde und vermutlich immer noch wird. Ich erinnere mich an einen sehr, sehr kalten Winter auf dem Truppenübungsplatz Hohenfels, wo das erste Teil an unseren Panzern, das den Geist aufgab, die Heizung war. „Weichling“, höre ich da Einzelne schon denken. Aber fahren Sie doch einmal bei minus 20 Grad Celsius das Verdeck Ihres Cabrios runter und fahren eine halbe Stunde ohne Heizung durch die Gegend. Durch die Stadt reicht. Dann plaudern wir weiter. Wir waren übrigens natürlich den ganzen Tag draußen … . Aber die Winter sind heute ja auch nicht mehr das, was sie einmal waren.

Ich schweife schon wieder ab. Mit der gleichen Überzeugung, wie gegen den Skandal, würde ich aber auch argumentieren, dass der – äh – „Netzwerkeffekt“ des Top-Beraters auch durchaus eine Rolle gespielt hat bei jenen Vergaben. Die großen Berater sind absolute Meister in der Pflege ihrer Alumni-Netzwerke. Das nimmt manchmal fast kult-artige Züge an. Die Mechanismen sind allerdings weit subtiler als das einfache „quid pro quo“, das man zwar unterstellt, wenn man den Skandal sucht, das man in seiner Reinform aber kaum irgendwo findet. Und erst recht nicht beweisen kann. Auch nicht, wenn zum Beispiel Staatsmänner miteinander telefonieren.

Meine Kinder freuen sich immer, wenn ich Wortquellen zitiere; nein, eigentlich lächeln sie eher darüber. Trotzdem eine Definition: Ein Alumnus ist einer, der von jemandem – Zitat –  „mit Speis und Trank versorgt und in allen guten Sitten unterrichtet wurde“ – Zitat Ende. Das trifft’s dann wohl auch. Heuert man bei einer der großen Beratungen an, gibt man vielfach den größeren Teil seines Lebens auf. Dafür bekommt man: freien Kaffee zu jeder Tages- und Nachtzeit und eine steile, steile Lernkurve. „Schweiß verbindet“, hat unser Bataillonskommandeur damals gesagt.

Schweiß verbindet

Schweiß verbindet sogar so stark, dass sich selbst die, die irgendwann auf der falschen Seite des „Up-or-Out-Gatters“ aufwachen, auf ewig zugehörig fühlen. Ich habe viele Menschen getroffen, die nach einer langen erfolgreichen Karriere immer noch am meisten stolz zu sein schienen auf die zwei Jahre in ihrem Lebenslauf, die sie bei einer der renommierten Beratungen verbracht hatten. Beobachten Sie doch einmal, was nach einem Meeting, einem Vortrag oder auf einer Konferenz passiert: Die ehemaligen und die noch aktiven Berater finden sich. Sie stehen zusammen und plaudern; -- wie die Mitglieder einer großen intakten Familie, die sich lange nicht getroffen haben. Outsider tun sich da eher schwer. Außer natürlich sie sitzen in einem der Eckbüros auf den oberen Stockwerken. Nicht allzu selten passt es sowieso, weil die, die da sitzen, ja auch Mitglieder dieser Familie sind.

Die Bindung wird natürlich gefördert. Das Alumni-Netzwerk wird gepflegt auf allen Kanälen, vom sozialen Medium bis hin zu den Veranstaltungen an attraktiven Orten und mit inspirierenden Vortragenden. Und man hilft sich. Selbst für die, die man nach ein paar Jahren als nicht gut genug befunden hat, wird ein gutes Plätzchen gesucht und gefunden. Und meistens auch zurecht, denn die, die da anheuern gehören zu den Besten ihrer Jahrgänge; nicht nur, was die Noten betrifft, auch, was den Drang zu lernen angeht. Und natürlich die Einsatzbereitschaft. Die Lernkurve ist steil und ich würde den Start in die Karriere bei einer guten Beratung jederzeit empfehlen.

Ist es verwerflich, sein Netzwerk mit solchem Eifer zu pflegen? – Höchstens, wenn man die Profession der Beratung als etwas Besonderes sehen möchte, als etwas, das dem Großen und Guten dient, das unabhängig ist und speziell. Das ist es aber nicht. Beratung ist ein Geschäft. Gleichzeitig ist Beratung ein Produkt. Oft ist der Berater mit seiner Kompetenz dieses Produkt. Wie bei jedem Produkt gibt es bessere und schlechtere Ausgaben und wie bei jedem Geschäft versucht man, seinen Vertrieb zu optimieren. Und weil das Netzwerk der entscheidende Vertriebskanal eines Beraters ist, liegt nichts näher, als dieses Netzwerk zu optimieren. Eigentlich kein Problem. Mann sollte es sich nur bewusst machen, wenn man das Produkt kauft.

Zugegebenermaßen wird die Logik kompliziert, wenn man als Käufer des Produkts früher einmal vom Verkäufer „mit Speis und Trank versorgt und in allen guten Sitten unterrichtet wurde“. Oder wenn der Chef oder die Chefin jene „Speis und Trank“ genossen haben. Da fangen wir dann an, uns im Kreis zu drehen und werden zurückgeworfen auf den Anfang dieses Beitrags. Das wird mir dann irgendwie zu kompliziert.

Fokus, Fokus, Fokus

Wieder einmal habe ich mich also auf einen Umweg begeben, der nur am Rande mit dem zu tun hat, was eigentlich der Inhalt dieses Beitrags sein soll. Und dann noch dazu auf einen Umweg, der uns nirgendwo anders hin geführt hat, als im Kreis herum. Versuchen wir also aus diesem Kreis auszubrechen. Eigentlich sollte es ja gehen um den Beratervorteil. Der ist vielfach nichts anderes als ein Beraterkunden-Nachteil.

Dieser entscheidende Vorteil scheint mir nämlich zu sein: Fokus. Die Konzentration auf eine Aufgabe, auf ein Ergebnis.

In der Operative mag es ein wenig besser sein, aber blicken wir doch einmal in den Kalender eines typischen Mitarbeiters, einer typischen Mitarbeiterin in einem nicht ganz operativen Bereich. Wie oft heißt es da, „wir müssen einmal darüber sprechen … vielleicht finden wir einen Termin in der nächsten Woche“. Dann findet man tatsächlich einen Termin eine Woche später, aber der ist erstens kurz und vielleicht nur telefonisch, zweitens hat man nicht die Zeit gefunden, das Thema vorher zu durchdringen und drittens sind so viele neue Interessierte dazu gekommen, dass es kaum möglich ist, das Thema wirklich zu diskutieren. Erst muss man ja mal alle an Bord holen und dann ist eine vertiefte Diskussion in großer Runde eh kaum möglich. Außerdem drängt ja die Zeit, weil das nächste Meeting in ganz neuer Besetzung längst wartet. Vielleicht diskutiert man wenigstens in der Breite, aber wahrscheinlich kratzt man vor allem an der Oberfläche. Weil man das auch selbst merkt, vereinbart man schließlich einen neuen Termin, wieder eine Woche später und versucht dann rasch, sich zu erinnern, was das nächste Thema war, während man die ID für den folgenden Call ins Smartphone tippt.

Die Grauen Herren

Die Probleme, die aus dieser Situation erwachsen, sind vielfältig.

Erstens: Die elementare Zeiteinheit des Fortschritts wird die Woche. Das ist etwa so als hätte das Jahr nur 52 Tage. Ziehen Sie noch Urlaub, Feiertage und kurzfristige anderweitige Notwendigkeiten ab, dann bleiben vielleicht dreißig solche „Tage“. Ergo: ein Problem, das man in dreißig Tagen lösen könnte, braucht ein Jahr. Mindestens.

Zweitens: Man bohrt nicht tief genug. Je dicker das Brett, desto tiefer müsste man eigentlich bohren. Aber wann sollte das geschehen? Nur ganz selten gelingt so eine Tiefenbohrung in einem Meeting mit mehr als – sagen wir – vier Personen. Ich weiß nicht, wie ich gerade auf vier komme, eher ein Bauchgefühl. Manchmal kann es vielleicht auch zu fünft gehen, leichter geht es sicher zu dritt, aber jenseits der Fünf scheint es mir definitiv schwierig zu werden, effektiv zu bohren. Zu vielfältig werden dann die Interessen und zu unterschiedlich die Ausgangspositionen. Und man braucht auch Zeit. Nicht notwendigerweise gemeinsam, aber auf alle Fälle Zeit, das Problem in seiner Breite und in seiner Tiefe zu durchdenken, vielleicht auch, um eigene Nachforschungen anzustellen, manchmal auch, um es sich ein wenig setzen lassen. Wo aber kommt diese Zeit her wenn die Termine im Kalender back-to-back aufeinander folgen. Da muss dann die berühmte Dusche herhalten.

Drittens: Task-Switching vernichtet Zeit. Wie bei den Grauen Herren in Michael Endes „Momo“ löst der permanente Wechsel zwischen Themen und Terminen Zeit buchstäblich in Rauch auf. In einem Produktionsbetrieb ist das Problem seit Urzeiten bekannt. Die Rüstzeit, in der man Maschinen umbauen oder Werkzeuge wechseln muss, ist eine, in der man nichts produziert. Sie ist wertlos und trotzdem weg. Ich weiß nicht wieso, aber mir kommt gerade Kochen in den Sinn. In der Küche organisieren wir uns doch auch nicht so: zuerst eine Kartoffel schälen, dann ein paar Blätter Salat waschen, eine Tomate schneiden, ein Schnitzel klopfen, dann die nächste Kartoffel, die nächsten Salatblätter, die nächste Tomate, noch ein Schnitzel, eine Kartoffel, Salat … . Bei der Hälfte alles liegenlassen und mit dem Dessert anfangen … oder den Tisch decken … oder das Gäste-WC putzen … und dann natürlich wieder Kartoffel, Salat, Tomate, Schnitzel … . Was für ein Durcheinander! Leider scheinen wir zu glauben, dass das alles ganz leicht geht, wenn wir uns aus der Domäne des Anfassbaren heraus in unseren Gedankenpalast begeben. Ist es aber nicht. „Da muss ich mich erst wieder reindenken“, sagt man völlig zurecht. Und es erfordert Zeit und Energie, um erst einmal auf das Niveau zu kommen, auf dem man bei seiner letzten Beschäftigung mit dem Thema aufgehört hat. Je größer die Abstände sind, desto mehr Zeit und Energie erfordert es. Stellen Sie sich vor, wie es wäre, wenn Sie jede Woche eine halbe Stunde an ihrer Steuererklärung arbeiten würden.

Noch schlimmer wird es, wenn der Prozess des „sich wieder Reindenkens“ als kollektiver gestaltet werden soll. „Haben wir nicht beim letzten Mal? … Ja aber … Ich habe gehört, dass … Wir sollten vielleicht nochmal ganz von vorne anfangen …“.

Faktisch tun wir das dann: Jedes Mal von vorne anfangen. Auf großer Flughöhe. Im Wochentakt.

Dass die Geschwindigkeit des Fortschritts dann hinter den Erwartungen zurückbleibt, ist frustrierend, aber auf Grundlage des Beschriebenen mehr oder weniger sogar mathematisch beschreibbar.

Eine Defragmentierung unserer Kalender

Der Schlüssel zum Erfolg ist naheliegend und eigentlich ganz einfach: den Kalender so umorganisieren, dass man sich am Stück auf eine oder wenigstens wenige Aufgaben konzentrieren kann. Freiraum schaffen, um Probleme im kleinen Kreis tieferzulegen. In großer Runde nur Ergebnissebesprechen und das Wissen abgreifen, das nur dieser große Kreis liefern kann. Rüstzeiten eliminieren. Eine Defragmentierung des Kalenders also. Seltsamerweise macht das kaum jemand. Stattdessen hüpfen wir weiter munter im Wochentakt hin und her zwischen Kartoffeln, Salat, Tomaten und Schnitzeln, nicht zu vergessen den täglichen Sonderauftrag, der selbst diese bizarre Planung noch aus dem Takt wirft.

Warum das so ist, darüber kann ich nur spekulieren. Der erste Grund ist vielleicht, dass es ja alle so machen. Nicht mitzumachen, ist dann auch schwierig. Wenn alle gerade vom Salat zu den Tomaten springen, ist man nicht richtig im Spiel, wenn man versucht, die nächste Kartoffeln zu schälen. Vielleicht darf man auch nicht unterschätzen, dass es ganz grundsätzlich schwierig ist, „anders“ zu sein. Und schließlich gibt einem dieser volle Kalender doch auch das Gefühl von Bedeutung. Irgendwie scheinen wir es zu mögen, wenn wir von einer Aktivität zur anderen hüpfen, wenn wir am Telefon sagen müssen/können/dürfen, „der nächste Slot, den ich Ihnen anbieten kann, ist in drei Wochen … da muss ich zwar was anderes schieben: aber das kriege ich schon hin.“

Der Berater dagegen hat es vergleichsweise einfacher. Er bekommt einen Auftrag und man erwartet, dass er genau diesen Auftrag erfüllt. Oder würden Sie einen Berater engagieren mit dem Plan, dass er pro Woche erst mal jeweils eine Stunde zur Verfügung steht und am Thema arbeitet? Na ja, vielleicht Ihren Personal-Trainer für die wöchentliche Laufrunde, aber da ist die Arbeit ja nach dieser Stunde auch gewissermaßen abgeschlossen. Also beauftragen Sie – wenn Sie es richtig machen – ihren Berater oder ihre Beraterin mit einem gewissen Ziel, einem „Gewerk“, das es in relativ übersichtlicher Zeit zu liefern gilt. Das Maximum an Aufträgen oder Kunden, das ihr Berater zur jeweils gleichen Zeit haben sollte, ist zwei. Er spürt nämlich schnell, was für einen hohen Preis das Task-Switching hat. Er merkt, wie sehr das auf Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit geht und lässt es hoffentlich. Wenn es dann an die Arbeit selbst geht, bohrt er sich erst mal rein ins Thema. Dann setzt er sich mit den Experten zusammen und bohrt tiefer. Dann versucht er alles sorgfältig zusammenzubauen und aufzuschreiben, bevor er zu Ihnen, seinem Kunden, geht, um es dann weiter und vielleicht in größerer Runde abzustimmen.

Vorteil: Berater

Der Punkt ist, dass ihr Berater oder Ihre Beraterin nicht unbedingt ein ganz besonders toller Kerl oder eine ganz besonders kompetente Expertin ist. Vielleicht sind sie das, aber mehr als die halbe Miete haben diese Berater schon dadurch eingefahren, dass sie den Auftrag haben, so zu arbeiten, wie es innerhalb der Organisation nicht mehr möglich ist. Wenn man es so formuliert, klingt es schon recht traurig, oder? Das Problem ist oft nicht, dass wir insgesamt zu viele Aufgaben hätten, sondern dass wir uns nicht so organisieren können oder dürfen oder wollen, dass wir sie effektiv und effizient erledigen. Ich würde an dieser Stelle wirklich und ehrlich gerne Trost spenden oder akzeptable Begründungen geben, aber das fällt mir schwer. Der Weltrekord im Jonglieren von neun Bällen liegt bei 55 Sekunden. Dann geht das Gepurzel los. Mit vier oder fünf Bällen halten die Besten fast drei Stunden durch. Mit drei Bällen gut 12 Stunden. Da wird’s dann eher eine Frage der Ausdauer als des Prinzips.

Natürlich können Sie die Anzahl der Bälle, die Sie gleichzeitig in der Luft halten müssen, auch anders reduzieren. Indem Sie sie abgeben. An die Beraterin oder den Berater Ihrer Wahl. Am besten einzeln. Sie finden sicher den einen oder anderen Alumnus in Ihrer Nähe.

Noch ein Vorsatz

So wäre es heute schon wieder Zeit für einen Vorsatz bei “Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, über die immer weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität. Dabei ist es schon Ende Februar:

Magic Cleaning für Ihren Kalender: Das Unnötige raus. Das, was zusammengehört, zusammen. Und alles nur mit denen, die wirklich etwas beitragen. Ich sehe den geneigten Hörer dieses Podcasts nicken und seufzen: „Ja, das wäre schön“ … bevor er die Pausentaste drückt und ins nächste Meeting sprintet.

Vielen Dank für’s Zuhören! Bleiben Sie gesund und gelassen! Wenn ihnen dieser Podcast gefällt, empfehlen Sie ihn doch weiter. Bis zum nächsten Mal!

 

Photo by pan xiaozhen on Unsplash

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