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Das schönste "Why" nützt nix

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von “Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, über die immer weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität.

Eine seltsame Zeit, nicht wahr? Der Virus beschleunigt und entschleunigt das Leben gleichermaßen. Auf der einen Seite tobt das Krisenmanagement und die mediale Aufregung, auf der anderen Seite lernen wir, dass manchmal – nicht immer – eine durchdachte Mail oder ein konzentrierter Call genauso effektiv und effizient sein kann, wie ein längliches Meeting mit seinen gewohnten Ritualen. Wir stehen dazwischen und wissen nicht genau, ob die Krise nun wirklich real ist oder erst wird. Aber das wahrscheinlich auch nur solange bis sie in unserer unmittelbaren Nähe einschlägt. Weil uns aber eh nichts anderes übrig bleibt, als besonnen zu warten oder zu erwarten, ist die Zeit vielleicht gar nicht die schlechteste für einen besonnenen Podcast zur Suche nach dem Sinn.

Sag mir warum!

Au, das klingt jetzt doch etwas zu philosophisch. Es geht nicht um den Sinn des Lebens, sondern um das „Why“, das uns motivieren soll, unsere Arbeit trotz aller Mühen mit Energie und Freude zu tun. Und da widerspreche ich selbst gleich in der Überschrift meiner emotionalen Konditionierung. Natürlich bin ich ein Simon Sinek Afficionado. Ich habe mir das „Start with Why“ Video dutzende Male angeschaut. Genauso das von Dan Pink über „Purpose“, „Mastery“ und „Autonomy“. Mich spricht sowas an. Emotional und rational. Aber nützt es auch?

Ich hatte dieser Tage ein Gespräch, das lief ungefähr so: „Sagen Sie mir ein „Why“, das unsere Mitarbeiter wirklich bewegt!“, forderte mich mein Gesprächspartner, „Natürlich haben wir ein „Why“ für das ganze Unternehmen, ein sehr gutes sogar und natürlich haben wir das auch heruntergebrochen auf alle Einheiten, aber nennen Sie mir doch aus Ihrer Erfahrung ein „Why“, das auch wirklich funktioniert!“

Ich sprach dann ansatzweise über Autonomie und wie Teamerfolg motiviert und dass es wohl kaum dieses eine, magische „Why“ geben könnte, das alle wirklich motiviert und auch noch nachgewiesenermaßen wirkt. Aber das war nicht die gewünschte Antwort und zugegebenermaßen klingt es auch generisch, ausweichend. Die Antwort hätte eine sein sollen, die weniger allgemein ist als das „Why“ für das Ganze, aber auch nicht so einfach, wie „Befriedigung, die man aus gemeinsamem Erfolg ziehen kann“; ein „Why“, das hinreichend elevierend ist, aber gleichzeitig individuell motivierend … und – wie gesagt – nachgewiesenermaßen erfolgreich. Ich wurde still, weil ich über die Frage erst mal nachdenken musste und weil ich das Gefühl nicht los wurde, dass allein die Frage schon fundamental problematisch war.

Das Gespräch war intensiv und anregend. Trotzdem endete es dann irgendwie offen und für uns beide und die anderen Beteiligten nicht richtig befriedigend, wobei man auch sagen muss, dass die „Warum-Frage“ auch nicht alles war, worum es ging. Diese Frage aber beschäftigt mich weiter und dieser Post ist auch ein Versuch der Annäherung. Mal sehen, wohin uns das trägt.

Das „Why“ oder der „Purpopse“ liegt voll im Trend. Simon Sinek sagt, wir sollten immer mit dem „Warum“ anfangen, nicht mit dem wie und wann. Dan Pink sagt, der Purpose sei es, der uns – zusammen mit Autonomy und Mastery – motiviert. Und beinahe jedes Startup proklamiert, dass es irgendwie die Welt besser machen möchte, egal ob es Büros vermietet, Müsli in Becher füllt oder eine App für was-auch-immer produziert.

Weltverbesserung im Supermarkt

Und weil das alles so überzeugend ist, braucht heute jedes Unternehmen, das halbwegs etwas auf sich hält, ein Purpose-Statement. Sieht man von den Wortklaubereien ab, die immer geschehen, wenn man Fließtext schreiben möchte mit einer Gruppe von Menschen, vor allem von Managerinnen und Managern, und sieht man auch ab, von wirklich kreativen Ansätzen, dann bekommt man so ein Statement auch ganz zügig hin.

  • Ist man beispielsweise eine Bank, dann wird es irgendwie darum gehen, Menschen durchs Leben zu begleiten, ihnen die Mühsal der Abwicklung ihrer Zahlungsgeschäfte abzunehmen, ihnen und ihren Familien Investitionen zu ermöglichen und natürlich auch, im Alter Sicherheit, Selbstbestimmung und Freude zu ermöglichen.
  • Baut man Autos, geht es darum, Mobilität zu ermöglichen. Es ist wichtig, dass es um Mobilität geht, nicht darum, möglichst schicke Autos zu bauen. Die Annahme ist, es gehe uns ganz tief drinnen um diese Mobilität, nicht um das Vorzeigeobjekt in der Garage und unter dem Begriff lässt sich auch das Car-Sharing-Programm gut einordnen. Betreibt man Flugzeuge, Züge, Busse oder Mietwagen, geht es auch um Mobilität und die Grenzen verschwimmen.
  • Wenn man einen Supermarkt hat, kann man leicht existenziell werden. Schließlich geht es darum, die Menschen mit dem Lebensnotwendigen zu versorgen … heute natürlich auch bevorzugt biologisch, klimaneutral, fair und nachhaltig.

Sie sehen, wie das geht. Die Idee ist, dass die Mitarbeiterin und der Mitarbeiter im Supermarkt jeden Tag aufsteht, beseelt von der Mission, Menschen mit dem Notwendigen zu versorgen … natürlich biologisch, klimaneutral, fair und nachhaltig. Die Idee ist, dass ihn oder sie diese Mission so beseelt, dass er oder sie dafür auch die Mühen, den Ärger und manchmal auch die Langeweile eines langen Arbeitstags freudig und motiviert auf sich nimmt. Wenn man sich da seinen nächstgelegenen Discounter und die Arbeitsplätze, die der so bietet, vorstellt, dann erscheint die Sache mit dem „Why“ schon als ziemlicher „Stretch“, oder? – Aber ist es wirklich anders, wenn man Autos baut oder Kredite vergibt?

Einfach nur gut sein

Erstaunlich praktisch geht es da vergleichsweise bei der Ikone Apple zu. Da findet man zurzeit gar kein Purpose- oder Mission-Statement, nur die Pressemitteilungen enden mit dem Satz: “Apple’s more than 100,000 employees are dedicated to making the best products on earth, and to leaving the world better than we found it.” Gut, auch da will man die Welt besser machen, als man sie gerade vorfindet, aber zuallererst geht es darum, die besten Produkte der Welt zu machen. Ich finde das erfreulich unkonstruiert, praktisch und trotzdem motivierend.

Das Problem, das die globale Purpose-Industrie mit diesem Satz hat, ist allerdings, dass er universell ist. „Wir wollen die besten Kreditkonditionen der Welt anbieten“, „Wir wollen die besten Autos der Welt bauen“, „Wir wollen der beste Discounter der Welt sein“, … „und nebenbei die Welt besser hinterlassen als wir sie vorgefunden haben“. Da ist das Purpose-Statement schnell geschrieben. Zur vermeintlich notwendigen Abgrenzung im Wettbewerb der Purpose-Statements hilft das nicht.

Eigentlich ist es auch kein Purpose-Statement, sondern eher ein „Mastery-Statement“. Wenn es so etwas gibt. „Ich will richtig gut sein in dem, was ich tue!“ – Auch so ein Satz, der universell gültig ist. Und vielleicht auch ein großer Teil der Antwort auf die Frage nach dem erprobten „Why“, die zu anfangs gestellt wurde.

Der andere Teil ist für mich tatsächlich die Autonomie. Ich kann nur richtig gut sein in dem, was ich tue, wenn ich es auch hinreichend verantworte. Wenn ich den Anspruch habe, das beste Auto der Welt zu bauen und jemand anders baut die Türdichtungen schlampig ein oder der Motor ist schlecht abgestimmt oder das Design überholt, dann kann ich vielleicht noch Befriedigung ziehen aus der Arbeit auf meinem eigenen kleinen Planeten, aber wenn der zu klein wird im Vergleich zum Rest, dann funktioniert auch das nicht mehr.

Das ist jetzt eher die poetische Formulierung. Aber die Poesie birgt an dieser Stelle die Gefahr, dass der Punkt verschleiert wird. Dieser Punkt ist: nichts gegen ein schönes Purpose-Statement, aber die schönsten Worte nützen nichts, wenn sie sich nicht in Taten materialisieren.

In einer Organisation gibt es verschiedene solcher Taten.

Eine Frage des Appetits

Die erste ist die Organisation selbst. Wenn man es ernst meint mit dem „Why“, dann ist der erste, wichtigste, aber auch schwierigste Schritt, Autonomie und Verantwortung zu organisieren. Ich habe viel gesagt und geschrieben über die Auflösung von Verantwortung in der Matrix. Will man ernst machen mit der Agilität und dem Purpose, dann muss man also ran an seine Organisation. Und Vorsicht: wer hier Standard-Antworten erwartet, der liegt wieder falsch. Man wird nicht herumkommen um eine solide Analyse und Auseinandersetzung.

Man muss anfangen mit der Frage, was man eigentlich erreichen will. Manchmal sollte man da vielleicht schon wieder aufhören. „Eigentlich geht es uns ja ganz gut im Augenblick“, hört man heute nicht selten. Kein Wunder. Die Lage ist ja vielfach auch sehr gut. Viel besser als ihr Ruf. Da muss man dann schon überzeugt sein, dass man etwas ändern will. Es muss nicht unbedingt der dramatische „Sense of Urgency“ sein, den das gute alte Modell von John Kotter penetriert. Man muss nicht gleich eine künstliche Krise herbeireden oder gar schaffen, aber eine Idee, einen Plan, ein Ziel braucht man schon. „Wir müssen uns auf die Zukunft vorbereiten“, ist zwar nie falsch, aber etwas konkreter muss es schon werden.

Die zweite Frage, die in dieselbe Richtung geht, ist, wie groß der Appetit auf Veränderung ist. Selbst wenn man weiß, warum und wohin es gehen soll, operiert man ja nicht im luftleeren Raum. Da ist eine Menge „Legacy“, da gibt es eine Menge konkurrierender Ansichten und Interessen. Und vielleicht weil die Zeit gut ist, kann man es sich leisten undogmatisch zu sein. Nein, eigentlich sollte man immerundogmatisch sein, aber wenn es um Organisation geht, hat der Kompromiss, hat die „hybride Lösung“ oft einen schalen Beigeschmack. „Man traue sich halt einfach nicht, es richtig zu machen“, heißt es dann von außen. Beide Sichtweisen sind berechtigt. Wenn man „hybrid“ gehen will, dann bewusst, zum Beispiel konsequent in einem bestimmten Projekt, in einer bestimmten Produktlinie. Oder bewusst geschnitten an einer bestimmten Stelle im Wertstrom. Ob, wie und wo man schneidet, ist eine Frage der Geschichte und des Geschmacks, des Risikos, das man eingehen mag oder kann und eben des Appetits.

Dann geht es ans Eingemachte. Woher kommt die Organisation, um die es geht, und wo soll sie hin? Für was war sie verantwortlich und für was soll sie zukünftig verantwortlich sein? Das Designprinzip ist „Autonomie und Verantwortung“, aber auch Konsistenz und Konvergenz wollen organisiert werden. Argwohn ist angesagt, wenn Begriffe wie „Information“ oder „Mitwirkung“ in der Aufgabenbeschreibung auftauchen. Je klarer man die Verantwortung abgrenzen kann, desto einfacher wird’s dann auch mit der Warum-Frage. Fast von selbst liefert der Erfolg im Team die Antwort. Nichts motiviert mehr als dieser Erfolg. An dieser Stelle kommt dann meist die Frage „Und wie definieren Sie Erfolg?“. Ja. Prinzipiell sollte man den Erfolg messen können. Und prinzipiell sollte der Erfolg jedes Teils einer Organisation auf den Erfolg der ganzen Organisation – wie man so schön sagt – „einzahlen“. Manchmal ist das klar. Das Team, das für das Design und den Launch des neuen Produkts verantwortlich ist, ist erfolgreich, wenn Umsatz und Ertrag durch die Decke gehen. Etwa beim Call-Center wird es schon schwieriger. Da verkünstelt man sich gerne mit Mikro-KPIs, die dazu führen, dass das System ausgetrickst wird. Alle Ziele erfüllt und trotzdem alle unglücklich; -- die Kunden genauso wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Aber solche Probleme sind lösbar.

Psychoanalyse oder Verhaltenstherapie

Schließlich unser liebstes Kind: der Kulturwandel. „Culture eats strategy for breakfast“, sagt Peter Drucker. Stimmt. Aber andersherum wird auch kein Schuh daraus. Wie viele Manager hörte man schon klagen, dass alles besser wäre, wenn sich nur die Kultur unter ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ändern würde? Wenn man so etwas sagt, sollte man immer bedenken, dass man selbst ein wichtiger Bestandteil dieser Kultur ist … und dass vermutlich noch viel mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen, dass alles besser wäre, wenn sich nur die Kultur ihrer Manager ändern würde. Bestenfalls unentschieden also. Aber das ist auch gar nicht so wichtig. Wichtig ist, dass das „appellative Verfahren“ nicht funktionieren wird. Wer nur an der Kultur arbeitet und hofft, dass dann alles andere besser wird, der wird kaum erfolgreich sein. Eigentlich arbeitet er auch nicht an der Kultur, sondern bestenfalls an der Kommunikation.

In der Psychologie ist der kurative Effekt der Psychoanalyse mittlerweile höchst umstritten. Unumstritten dagegen ist die Verhaltenstherapie: Neue Strategien der Problemlösung bewirken auf Sicht auch eine neue Einstellung. Übertragen auf jedwede Art der Transformation bedeutet das: wer etwas ändern will, der muss auch etwas ändern. Greifbar. Fühlbar. Das neue „Why“ wird’s nicht reißen. Zumindest nicht alleine. Und erst recht nicht schnell.

Das klingt jetzt nach einer ziemlichen Aufgabe. Ist es auch. Irgendwie. Lange muss es trotzdem nicht dauern. Ein paar Wochen mit den richtigen Leuten und der Plan steht. Ein paar Monate mit den richtigen Leuten und die Umsetzung läuft.

In unserer Haut

Jetzt sehen wir also, wohin mich dieser Podcast getragen hat: Von der Frage nach dem Warum zur Rationalisierung, dass sich diese Frage fast von selbst beantwortet, wenn man nur die Rahmenbedingungen richtig gestaltet. Nicht völlig auszuschließen ist natürlich, dass das alles meine sehr individuelle Bewältigung der Fragen ist und dass es auch ganz andere gültige Zugänge gibt. Aber so ist das halt. Wir stecken in unserer eigenen Haut und können da bekanntermaßen auch nicht heraus. Also tun wir vieles, damit wir uns darin auch wohlfühlen können.

Ich bin versucht, damit zu enden, dass es angesichts der vielen Krisen um uns herum auch Wichtigeres gibt, aber das ist erstens ein Allgemeinplatz und zweitens wollen wir ja trotzdem nicht stillstehen in unserem Denken und Handeln in dieser Welt. Krisen hin oder her. Enden wir also wie immer:

Das war die neue Ausgabe von “Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, über die immer weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität.

Vielen Dank für’s Zuhören! Bleiben Sie gesund und besonnen! Wenn ihnen dieser Podcast gefällt, empfehlen Sie ihn weiter. Bis zum nächsten Mal!

 

Photo by Emily Morter on Unsplash

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