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Gutes Management war schon immer agil

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von “Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, über die immer weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität.

Ich habe ziemlich lange Pause gemacht bei „Mittelmaß und Wahnsinn“. Grund ist natürlich das Virus. Oder der Virus. Beide Geschlechter gehen laut Duden.

Wenn ich ganz, ganz ehrlich bin, dann sind die unmittelbaren Wirkungen für mich eher im Luxus-Problembereich. Der nun wöchentlich gewordene Einkauf im Supermarkt hat den Freude-Faktor verloren, aber für eine in ihrem Kern introvertierte Seele wie mich, ist Abstand halten nicht ganz so schlimm. Ich muss auch zugeben, dass ich es im Grunde schön finde, dass die ganze Familie zusammen ist. Die gelegentlichen Anflüge von „Cabin-Fever“ haben wir ganz gut im Griff. Nebenbei mache ich auch ganz neue Erfahrungen, zum Beispiel den Bauch-Beine-Po Workout im Live-Stream unseres Fitnessstudios. Selbst frei-beruflich war die Zeit bis hierher für mich ziemlich „busy“, auch wenn einige sehr schöne Projekte erst einmal verschoben wurden. Und wie so viele andere entdecke ich, dass eine konzentrierte Videokonferenz effektiver sein kann, als das rituelle Posing im Real-Meeting.

Nur das Schreiben und Podcasten war mir irgendwie abhanden gekommen. Nicht, weil ich nicht etwa nichts zu sagen gehabt hätte. Im Gegenteil. Aber wenn es nur noch ein Thema zu geben scheint, dann fühlt es sich schwierig an, über etwas anderes zu schreiben. Aber dem Ozean von Corona-Kommentaren noch meinen Tropfen hinzuzufügen, darauf hatte ich auch keine Lust. Da kommt es gerade recht, dass mich Maik Schmalstich und Hartmut Skubch von Skubch&Company gefragt haben, ob ich etwas zum neuen Online-Kundenmagazin beitragen möchte. Die erste Ausgabe beschäftigt sich mit dem Thema Agilität. Herausgekommen ist etwas, das Maik bezeichnet hat als „Eine motivierende Streitschrift für das ‚Es gibt nichts Gutes, außer man tut es!‘ “. Hier schon mal die Vorab-Veröffentlichung.

Gutes Management war schon immer agil

Mit Agilität ist es wie mit Teenage Sex: Jeder spricht darüber, aber keiner weiß so richtig wie es geht. Jeder denkt, dass alle anderen es tun, also behauptet jeder, dass er es selbst auch tut.

Zugegeben, das Zitat ist ziemlich universell. Dan Ariely hat es geprägt (1) und mit „Big Data“ gebraucht. Was „agil“ betrifft, stimmt es jedenfalls auch. Oder ganz besonders. Jeder spricht darüber, aber heimlich fragen sich viele, was das eigentlich soll. Jeder hört, dass es alle anderen auch machen, also macht man es selbst auch. Zumindest auf dem Papier.

Ist „agil“ vielleicht sogar nichts als eine Mode?

Wir haben ein Umsetzungsproblem

Eigentlich ist die Frage irrelevant. Gutes Management war schon immer agil. Schlechtes eben nicht. Gute Organisation war schon immer agil. Schlechte nicht. In diesem Sinne ist es mit der Agilität genauso, wie es uns unsere Eltern als Kinder gelehrt haben: Es kommt nicht darauf an, was die anderen machen, es kommt darauf an, das Richtige zu tun. Was aber ist das Richtige? Und vielleicht noch wichtiger: Wie gelingt es, das Richtige auch zu tun? Viel öfter als ein Erkenntnisproblem haben wir nämlich ein Umsetzungsproblem.

Meine eigene agile Geschichte begann vor mehr als zehn Jahren. Ich leitete damals einen großen IT Bereich und wir waren früh dran damit, agile Methoden einzuführen. Zusammen mit Simon Roberts und Christoph Mathis schrieb ich 2009 im OBJEKTspektrum: „Die Versicherungswirtschaft befindet sich im Wandel: … Kürzere Entwicklungszyklen, höchste Betriebsstabilität und ein flexibler Umgang mit Veränderungen sind die Folge. Agile Softwareentwicklung ist die Methode, mit der wir diesen Herausforderungen entgegentreten. Den betriebswirtschaftlichen Rahmen und unsere Erfahrungen nach eineinhalb Jahren auf diesem Weg beschreiben wir in diesem Artikel.“ (2)

Das klingt immer noch ziemlich aktuell. Als wir diesen Artikel geschrieben haben, waren wir sehr optimistisch, ja geradezu euphorisch. Nach eineinhalb Jahren agiler Transformation hatten wir einige sehr erfolgreiche „Leuchtfeuer entzündet“; Bereiche, die Sprint für Sprint lieferten und dabei immer schneller und besser wurden. Bereiche, in denen die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter außerordentlich hoch war. Bereiche, in denen Innovation zu blühen begann. Bald darauf wurde es eher zäh. Es wurde immer schwieriger, Bereiche zu finden, wo Agilität gelang. Die Fragen wurden mehr, die Zweifel und die Zweifler gewannen Raum. Die Bewegung wurde nicht gerade umgekehrt, aber der Fortschritt wurde langsamer und langsamer. Auch das ist nach wie vor ein durchaus bekanntes Phänomen – oder Problem.

Die Hoffnung, dass unsere Leuchtfeuer so leuchtend und inspirierend sein würden, dass der Rest der Organisation begeistert auf den neuen Wegen folgen würde, bewahrheitete sich nicht. Eine Interpretation ist, dass wir diejenigen abgegrast hatten, die veränderungswillig waren, die berühmten „Early Adaptors“, und dass wir uns dann die Zähne ausbissen an den weniger Veränderungswilligen. Vielleicht ist das ein Grund. Auch wenn die These von der menschlichen Trägheit gegenüber Veränderungen generell nur höchst eingeschränkt gilt.

An der Grenze zwischen Business und IT wird es zäh

Bohrt man ein wenig tiefer, so zeigt sich eine andere Grenze: die zwischen dem, was man Business nennt und dem was man IT nennt. Ich formuliere das so vorsichtig, weil es diese Grenze nicht geben sollte. Natürlich ganz und gar nicht heute, im „Zeitalter der Digitalisierung“. Aber in guten Projekten, guten Organisationen gab es diese Grenze eigentlich nie. Früher diente die IT vielleicht mehr dem Business, während heute die IT mehr und mehr zum Gestalter des Geschäfts selbst wird, aber schon immer war es kontraproduktiv, jene Grenze zu ziehen. Noch weniger produktiv war und ist es, zu versuchen, sie durch Zäune und Mauern zu manifestieren, auch wenn diese Zäune und Mauern „nur“ prozeduraler Natur sind.

Und doch ist es genau dieses Grenzland, wo unsere agilen Bemühungen damals zäh wurden und wo sie auch heute noch vielfach so zäh werden. Blickt man genau hin, so funktioniert Agilität meist da, wo diese Grenze nicht existiert, da wo die Website im Schulterschluss mit dem Marketing produziert wird, da wo das Vertriebssystem gemeinsam mit dem Vertrieb entwickelt wird (egal ob der „direkt“ ist oder „klassisch“), … .

Es reicht nicht, die Lieferkette zu optimieren, indem man „in der IT“ agil wird. Agilität lebt nämlich nur von einem: vom Ergebnis. Und dieses Ergebnis – man mag das mögen oder nicht – muss sich über kurz oder lang positiv in der Gewinn- und Verlustrechnung niederschlagen.

„Agil“ ohne die Produktion greifbarer Ergebnisse ist wie Schwimmen ohne Wasser. Man kann es beschreiben, man kann es auf PowerPoint zaubern. Man kann Prozessdiagramme malen. Und man kann sich dem Traum ergeben, Weltrekordzeiten zu erzielen. So einen rechten Sinn haben all diese Übungen aber nicht. Auch DevOps läuft ins Leere, wenn man zwar eine Toolchain hat, mit der man inkrementell ausliefern könnte, aber niemanden, der dazu steht, wie diese Inkremente aussehen und wie man mit ihnen umgeht, wenn der Kunde oder Nutzer sie mehr mag oder weniger mag.

Wenn man nichts Konkretes schafft, braucht man auch „agil“ nicht.

Umgekehrt ist das aber auch der Schlüssel zur Transformation. „Leuchtfeuer“ nützen nur begrenzt. Was notwendig ist, ist eine Harmonisierung der Interessen. Das berühmte „an einem Strang ziehen“ ist dabei vielleicht auch noch zu wenig. Vielfach zieht man da schon irgendwie gemeinsam, aber der eine zieht halt mehr und der andere ein wenig lustlos mit. Nur, wenn „Business“ und „IT“ wirklich gemeinsam an Resultaten arbeiten, wird wohl echte Agilität gelingen. Wenn man die beiden Begriffe „gemeinsam“ und „arbeiten“ als Grundlage nimmt, dann fallen die Puzzleteile der Agilität fast von selbst an ihre Plätze: Priorisierung nach Wertschöpfung, inkrementelle Produktion und Auslieferung, „Minimum Viable Products“, die schrittweise verbessert werden, Co-Location, Burn-Down, Retrospektiven, … .

Das gemeinsame Arbeiten aber kann man nicht postulieren, man muss es organisieren.

Die Wirklichkeit sieht häufig immer noch anders aus. Da wird nicht gemeinsam gearbeitet, stattdessen wird Arbeit aufgeteilt, da wird sequenzialisiert, prozessmodelliert, ressourcen-allokiert und re-allokiert, geplant und re-geplant, konzipiert und strategisiert, off- und near-geshored; -- bevorzugt mit einem Zeithorizont von zwei, drei Jahren.

An dieser Stelle fangen seniore Manager an, die Stirn in Falten zu legen. Der Gedanke „Es geht also nur ganz oder gar nicht“, beschleicht sie … und: „ganz sicher werde ich nicht meine ganze Organisation radikal umkrempeln, nur wegen dieses New-Age Geredes. Das Risiko ist viel zu groß.“ Und – auch wenn es vereinzelte Beispiele für solch radikale Maßnahmen gibt – Recht haben sie! Aber was ist der richtige Weg?

Organisieren, nicht postulieren

Wie immer fängt es mit dem ersten Schritt an. Man sucht sich ein Produkt, ein Ergebnis aus dem breiten Portfolio aus und schaut sich erst einmal den Wertstrom an, der zu diesem Ergebnis führt. Dann analysiert man, wie die Verantwortungen geschnitten sind, die zu diesem Wertstrom beitragen. Je nach agilem Appetit versucht man dann, diese Verantwortungen zusammenzubringen, sie auf ein Ziel hin, eben dieses Ergebnis zu harmonisieren, buchstäblich unter einen Hut zu bringen. Vielleicht geht man auf dem Weg auch bewusst Kompromisse ein, bleibt doch eher bei einem hybriden Modell, aber Autonomie in der Produktion von Ergebnissen bleibt das oberste Designprinzip.

Wenn man schon dabei ist, wirft man auch gleich das Unnötige ab, das sich über Jahre angesammelt hat. Die Berichte, die niemand braucht, die Schnörkel am Produkt, die kein Kunde nachfragt, die Komplexitäten im Prozess, die man über die Jahre eingebaut hat … . Und man legt auch fest, was man (weiterhin) übergreifend regeln möchte und wie man es regeln möchte: Architektur, Budgetierung, Einkauf … .

Sukzessive und – wie gesagt – je nach Appetit, arbeitet man sich dann weiter vor, von Produkt zu Produkt, von Ergebnis zu Ergebnis. Natürlich ist auch dieser Weg kein einfacher. Man muss aufpassen, dass die Ambition nicht zu klein ist, man muss die Veränderung aktiv gestalten, mess- und erfahrbar machen. Man darf sich nicht der Hoffnung hingeben, dass ein paar Erfolgsgeschichten genug sind, um die ganze Organisation anzustecken, man muss ran an die Organisation und darf nicht glauben, dass die Unternehmenskommunikation allein die Veränderung vorantreiben kann. Man muss dranbleiben, auch und gerade wenn es zäh wird.

Das klingt vertraut? Kein Wunder, gutes Management war schon immer agil. Aber genauso gilt: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Wie gesagt, wir haben meist weniger ein Erkenntnisproblem als ein Umsetzungsproblem!

Epilog

Gutes Management war schon immer agil. Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts schrieb Johann Baptist Winklhofer, der Gründer der Wanderer-Werke, seine „Zehn Gebote für Vorwärtsstrebende“ auf:

  1. Grundbedingung ist gründliches Verständnis für den eigenen Beruf.
  2. Der Ehrgeiz, jedes Ding besser zu machen als es irgendein anderer kann.
  3. Festhalten am Prinzip, dass dem Kunden für sein Geld nur das Beste geliefert werden kann.
  4. Eine nie ausgehende Freude an der Arbeit muss vorhanden sein.
  5. Immer nur nach den neuesten Arbeitsmethoden und mit den allerbesten Einrichtungen im Betrieb arbeiten.
  6. Der größte Teil des verdienten Geldes muss zur Beschaffung dieser betriebsfördernden Mittel verwandt werden.
  7. Den rechten Mann an den rechten Platz stellen.
  8. Einfach und solide leben, damit man früh mit klarem Kopfe an die Arbeit gehen kann.
  9. Sich mit dem Gedanken vertraut machen, dass man nicht jedes Geschäft machen kann oder muss.
  10. Schließlich gehört auch noch eine recht große Dosis Geduld dazu, um den Erfolg seiner Mühen abzuwarten, auch wenn es manchmal recht trostlos aussieht.

 

„Eine recht große Dosis Geduld“ also. Ist das nicht auch ein passender Leitsatz für diese Zeiten, die man so häufig als „schwierige“ qualifiziert? Vielleicht ist es wenigstens etwas, was wir lernen können aus eben diesen Zeiten, was wir mitnehmen könnten in die Zeiten danach. Auch wenn ich persönlich glaube, dass wir nicht allzu viel mitnehmen werden in jene Zeiten. Vielleicht werden wir weniger reisen und mehr Videokonferenzen, aber ansonsten werden wir unser Rad wieder anwerfen und es beschleunigen. Vielleicht sogar schneller als zuvor. Wir haben schließlich etwas nachzuholen.

Beweisen wir das Gegenteil!

Das war’s wieder einmal von “Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, über die immer weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität.

Vielen Dank für’s Zuhören! Bleiben Sie gesund und gelassen! Wenn ihnen dieser Podcast gefällt, empfehlen Sie ihn weiter. Und schauen Sie doch einmal rein bei Skubch&Company und freuen sich auf weitere #Einblicke! Bis zum nächsten Mal.

 

(1) Dan Ariely, 06.01.2013, Facebook

(2) Dr. Gerhard Hastreiter, Simon Roberts, Dr. Christoph Mathis, Leuchtfeuer entzünden: Einführung von Enterprise Scrum bei der Allianz Deutschland AG, OBJEKTspektrum - Ausgabe 01/2009

Photo by Clark Tibbs on Unsplash

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