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Das Neue in die Welt bringen

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von “Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, über die immer weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität.

Ich habe eine längere Pause gemacht mit Schreiben und Sprechen. Aus ganz unterschiedlichen Gründen. Ich war ziemlich eingespannt mit Arbeit. Und dann war da ja noch sie: Die Krise. Corona&Company. Gerade ist das Virus wieder dabei, sich tief in unser Leben zu bohren, auch und gerade in unser Gefühlsleben. Und wieder hätte ich eine Menge zu sagen über Vernunft und Unvernunft. Oder über die Koexistenz von Intelligenz und Dummheit. Über die zum Beispiel, die hinterher immer schlau sind, aber nix getan haben als es Zeit war. Wer meint, ich meinte damit die so gerne geschmähten Politikerinnen und Politiker, der liegt damit übrigens falsch. Wahrscheinlich werde ich auch irgendwann dem Drang nachgeben, darüber etwas zu sagen, aber nicht heute. Heute geht es darum, wie das Neue in unsere Welt kommt, ganz besonders natürlich in unsere Unternehmenswelt. Außerdem habe ich mir vorgenommen, die Dinge nicht mehr mit so viel Anspannung zu betrachten. Achtsamer. Mal sehen.

Man sagt ja, jede Krise würde auch eine Chance in sich bergen. Ich bin da nicht ganz sicher. Vielleicht ist dieser Spruch ja nur ein Versuch, sich selbst die Krise noch schön zu reden. Manche Krisen sind nämlich eher so, dass das einzig Positive ist, was man über sie sagen kann, dass man hinterher eine neue Erfahrung gesammelt hat, die einen stärker macht. Aber wie definiert man eigentlich „stärker“? – Härter? Oder besser abgestumpft, wenn die nächste Krise zuschlägt? Und kompensiert dieses „stärker“ die Schwächung, die wir durch die Krise selbst erfahren? Manchmal vielleicht, aber das ist ein schmaler Grat, auf dem man sich da bewegt.

Oder wir versuchen es mit einer anderen Einstellung. Mit der von Rainer Maria Rilke zum Beispiel. Der schreibt:

„Vielleicht sind alle Drachen unseres Lebens Prinzessinnen, die nur darauf warten, uns einmal schön und mutig zu sehen. Vielleicht ist alles Schreckliche im Grunde das Hilflose, das von uns Hilfe will.“

Eigentlich sollte ich an dieser Stelle aufhören, denn gegen solche Sätze kann man nur tief fallen. Vielleicht sollte ich einfach nur Rilkes Worte noch zwei-, dreimal wiederholen und den geneigten Hörer, die geneigte Hörerin anregen, über die Drachen unserer Leben nachzudenken und darüber, wie wir dem Schrecklichen, das vielleicht nur das Hilflose ist, unsere Hilfe geben können.

Ich könnte es auch gut verstehen, wenn der geneigte Hörer, die geneigte Hörerin an dieser Stelle selbst auf Stopp drückt und den Satz von Rilke wirken lässt. Sich vielleicht sogar vornimmt, ihn auf das eigene Leben wirken zu lassen.

Ich mache trotzdem weiter. Und komme endlich zum Thema. Kürzlich hat mich jemand sinngemäß gefragt, wie er es schaffen kann, das Neue, in diesem Fall ein ganz bestimmtes Neues, in die Welt seines Unternehmens zu bringen. Ich war sofort „getriggert“ von der Frage. Sie bewegt mich schon sehr lange. Ich habe mich auch schon oft an ihr abgearbeitet. Wenn ich eine finale aufschreibbare Antwort hätte, dann würde ich sie nicht aufschreiben. Dann würde ich sie teuer verkaufen und meine Zeit auf einer Karibikinsel verbringen. Wenn jemand anders eine finale aufschreibbare Antwort auf diese Frage hätte, dann wüssten wir das, denn dann hätte jemand ein Wahnsinnsgeschäft daraus gemacht.

Gehen wir also mit großer Sicherheit davon aus, dass noch niemand eine finale aufschreibbare Antwort gefunden hat auf die Frage, wie das Neue in eine gegebene – sagen wir: „tradierte“ – Umgebung kommt. Das ist für sich stehend schon ein bemerkenswertes Ergebnis, denn es erspart einem die Suche nach dem „Zauberstab“ der Innovation; und die Gespräche mit denen, die reklamieren, diesen Zauberstab zu besitzen, oder wenigstens gesehen zu haben, wie er aussieht. Es ist außerdem ein bemerkenswertes Ergebnis, weil es den Imperativ birgt, selbst nachzudenken und selbst den Weg zu suchen. Den Weg, der zur eigenen Leidenschaft und zur eigenen Umgebung passt. Auch das wäre eine gute Stelle, um wenigstens „Pause“ zu drücken und den Gedanken arbeiten zu lassen. Aber ich sollte aufhören, Sollbruchstellen in meinen Podcast einzubauen. Wie will ich da eine Hörerschaft gewinnen? Für die also, die weder aus ihren Drachen Prinzessinnen machen wollen noch sofort dem aufklärerischen Imperativ folgen, ein paar Gedanken und Erfahrungen, die dieses Suchen begleiten mögen.

Das Neue kommt vom Rand

Wenn wir uns auf die Suche nach dem Ursprung des Neuen begeben, dann werden wir ihn fast immer am Rand unserer Wahrnehmung finden. Und nicht nur am Rand unserer Wahrnehmung, sondern am Rand oder gar jenseits der Zone, in der wir uns eingekuschelt haben. Das trifft auf die Sache zu, um die es geht. Die Komfortzone gebiert bestenfalls inkrementelle Veränderung. Es trifft aber auch auf die Menschen zu, die dieses Neue in die Welt bringen. Kaum jemand hat das schöner getextet als Apple in seiner legendären „Think Different“ Kampagne:

„Here’s to the crazy ones.
The misfits.
The rebels.
The troublemakers.

The round pegs in the square holes.
The ones who see things differently.
They’re not fond of rules.
And they have no respect for the status quo.
You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them.
But the only thing you can’t do is ignore them.
Because they change things.
They push the human race forward.”

Wenn wir uns jetzt zurücklehnen und uns – wenigstens theoretisch – fragen, wo solche Typen ihren Platz hätten in der Galaxis eines Großunternehmens oder einer Großverwaltung, dann landen wir unweigerlich im „Outer Rim“, ganz weit draußen an der Peripherie. Wenn überhaupt. Das erklärt vermutlich auch den modernen Versuch, den erhofften Innovationsmotor ganz bewusst an diesem Rand zu platzieren, indem man ein „Innovationslabor“ einrichtet, eine „Fabrik“ oder eine „Garage“. Geeignete Stadtviertel und ehemalige Industriegebäude mit Loft-Atmosphärenpotenzial dafür findet man schon. Schwierig wird’s bei der personellen Ausstattung. Deportiert man Mitarbeiter:innen aus dem Zentrum der Galaxis an jenen Rand, ist mit dem Neuen eigentlich nicht zu rechnen. Sucht man tatsächlich die „round pegs“ für die „square holes“, darf man nicht viel erwarten, wenn sie sich auf den Weg in Richtung des Schwarzen Lochs machen sollen, um das Galaxien bekanntlich kreisen. Die kritische Schwelle ist immer die aus dem Labor heraus in die raue Wirklichkeit und ins gewachsene System. Schauen wir aber noch auf ein paar Mutanten dieser Schwelle.

Man muss das Neue wenigstens ein bisschen kennen, um es zu tun

Die Sache mit dem Neuen ist in vielerlei Hinsicht kompliziert. Eine davon ist, dass es einerseits zwar per Definition noch wenig bekannt ist, dass man andererseits aber etwas darüber wissen muss, um es wirklich in die Welt zu bringen. Ganz praktisch wird das Problem in bürokratischen Organisationen, wenn das Neue über die Schwelle hüpfen soll von der Experten-Ebene zur Management-Ebene. Aus welchen Gründen auch immer hält sich dieses tayloristische Schisma zwischen „Wissen“ und „Managen“ hartnäckig selbst in den Organisationen, die ernsthaft an seiner Beseitigung arbeiten. Da sind auf der einen Seite die „Expert:innen“, die qua  Definition etwas von den Sachen verstehen und damit auch das Neue kommen sehen und auf der anderen Seite die „Manager:innen“, die aus der Fülle der eingehenden Strömungen das und die priorisieren sollen, die den größten Effekt versprechen.

Als Schnittstelle zwischen beiden Welten hat sich der „Business Case“ etabliert. Der hoffnungsfrohe Innovator wird getrieben, den Effekt des Neuen zu quantifizieren und das Datum wenigstens des Break Even auszurechnen und natürlich den Return on Investment. Er oder sie soll die Prognose am besten auch noch hinterlegen mit Erfolgsbeispielen in vergleichbaren Umfeldern. Dass damit dann das Neue schon gar nicht mehr ganz neu wäre, ist ein Oxymoron, das in diesem Kontext als solches nicht beachtet wird.

Wieder könnte ich verstehen, wenn der geneigte Hörer an dieser Stelle den Drang verspürt, leicht verwirrt ein Päuschen zu machen, oder gar aufzugeben ob der verschwurbelten Abstraktionen zu denen sich der Autor hinreißen hat lassen. Deshalb der Versuch, es konkreter zu machen. Nehmen wir ein Beispiel, das heute schon fast wieder traditionell wirkt: Agilität.

Das „Agile Manifest“ wurde 2001 von einer Gruppe von „Freaks“, aka „IT-Architekten“, niedergelegt, aus Frust über die ineffektive Art, wie traditionelle Systeme – Bürokratien – Software produzieren wollen und als Wegweiser, wie man das besser machen kann. Ich habe damals einen IT-Anwendungsbereich geleitet und wir haben ab etwa 2005 begonnen, „agile“ umzusetzen. Aus Überzeugung. Über kurz oder lang sind wir dann an die Management-Schwelle gestoßen. Weil es schwer war für die „Nicht-IT“, sich auf den Gedanken und die Prinzipien der Agilität einzulassen, ist es uns nicht gelungen, das Kap des Business Cases zu umschiffen. Wir sind ein Stück weit gekommen, aber damals halt auch nicht weiter.

Ich will das Beispiel nicht auslatschen. Obwohl es schon lehrreich ist, wie Agilität es dann doch in den Mainstream geschafft hat. Vielleicht kommen wir später nochmal darauf zurück. Hier und jetzt möchte ich vor allem den Unterschied betonen zwischen „Überzeugung“ und „Business Case“. Aus Überzeugung tut man etwas, weil man es auf Grundlage eines tieferen Verständnisses für richtig hält. Und wenn man etwas aus Überzeugung tut, dann sucht und erprobt man Wege, die zum Erfolg führen. Ein „Business Case“ dagegen soll eine gut geteerte Straße beschreiben, an deren Ende ein wohldefiniertes Ergebnis steht. Natürlich kann Überzeugung auch ins Fanatische abdriften und natürlich kann es sich auch herausstellen, dass aller Überzeugung zum Trotz einfach kein Pfad zum Erfolg zu finden ist, aber ich denke, es braucht keine weiteren Worte, um zu erklären, was für ein Umfeld das Neue braucht, um in die Welt zu kommen. Das ist vermutlich auch der Kern der heute zumindest kommunikativ so glorifizierten Entrepreneurship. Entrepreneurship ist Überzeugungshandeln.

Und selbst das ist noch nicht der Punkt, um den es mir eigentlich geht an dieser Stelle. Die Grundlage von Überzeugung ist „Verstehen“. Verstehen auf einer recht substanziellen Ebene. 1940 schrieb Johann Baptist Winklhofer seine „Zehn Gebote für Vorwärtsstrebende“ nieder. Das erste lautet: „Grundbedingung ist gründliches Verständnis für den eigenen Beruf“. Wenn etwas Neues in die Welt kommen soll, dann braucht es also bei denen, die darüber entscheiden dieses „gründliche Verständnis“. Man muss nicht programmieren können, um Digitalisierung voranzubringen, aber wenn man nicht bereit ist, sich darauf einzulassen, welche Prinzipien einer IT-Architektur zugrunde liegen, oder was das Fundament von DevOps ist, dann wird man nicht weit kommen. Oder auf ewig Nachzügler bleiben. Was dann vielleicht auch nicht immer schlimm ist.

Skunk Work works. Bis zu einem gewissen Punkt.

Wer bisher den Eindruck hatte, die Sache mit dem Neuen wäre ja doch ziemlich aussichtslos in den Umfeldern um die es hier geht, der mag in diesem Abschnitt wenigstens etwas Beruhigung finden. Oder auch nicht. Es gibt sie ja, die Initiativen, die etwas Neues bringen. Und sie müssen auch nicht immer „von ganz oben“ unterstützt werden. Im Gegenteil. Unsere agile Tansformation, die ich kurz angedeutet habe, ist zwar irgendwann stecken geblieben, aber ein Kern davon lebt heute nicht nur weiter, er war ein Schritt auf dem Weg in den Mainstream. Das Neue sprießt schon regelmäßig an verschiedenen Stellen: das neue Produkt, der neue Prozess, das neue Werkzeug … . Nicht selten ist es jemand im mittleren Management, der schützend oder fördernd seine Hand hält. Aus Überzeugung. Und dann wird’s auch was.

Nicht zu sehr hingeben sollte man sich allerdings der Hoffnung, dass jene Initiativen eine solche Strahlkraft entwickeln, dass bald große Teile der Organisation selbstmotiviert auf den Zug aufspringen, dass dieser Zug von selbst an Impuls – d.h. Masse mal Geschwindigkeit – gewinnt und alles mitreißt. Wie mit dem Innovationslabor wird’s irgendwann einfach schwierig. Das Imperium zeigt seine Zähne. Die Initiative war dann doch zu wenig signifikant, die Ergebnisse doch nicht überzeugend, die Fantasie für eine Skalierung fehlt … und dann müssen natürlich erst mal einige Gremien darüber beraten.

Das Problem mit dem Neuen ist nämlich, dass man sich ihm explorativ nähern muss, dass man fallen wird und wieder aufstehen und es wieder probieren muss … . Das geht im abgegrenzten Rahmen, aber wenn es Skalierung geht, um größere Veränderungen, dann können die Organisationen, um die es geht allen plakativen Äußerungen zum Trotz mit fallen und wieder aufstehen halt doch nur sehr begrenzt umgehen.

In den Mainstream

Noch eine positive Aussicht: gute Innovation schafft es dann schon irgendwann in den Mainstream. Wieder ein Oxymoron. Sobald es im Mainstream ist, ist es ja kaum noch als Innovation zu bezeichnen. Stimmt. Ein Fortschritt ist es trotzdem. Ein letztes Mal „Agilität“. Irgendwann haben dann die großen Berater das Thema für sich entdeckt. Irgendwann haben die dann auch das „Management“ überzeugt und heute darf kaum noch eine Organisation für sich reklamieren, nicht „agil“ zu sein. Das Gute ist auch, dass in vielen Organisationen Teile auch schon vorbereitet waren auf eine solche Veränderung. Ärgerlich dagegen ist, dass die, die einst vor der Welle waren oft nicht allzu viel Wertschätzung erfahren für ihre Überzeugung und ihre Initiative. Aber das wäre ein eigenes Kapitel.

Am Ende – so kann man es sehen – zählt das Ergebnis und heute ist zum Beispiel so einigermaßen jedes Unternehmen agil. Oder so. Ähnlich ist es oder wird es sein mit der Digitalisierung, mit New Work oder mit der Adaption von Methoden der Künstlichen Intelligenz. Auch wenn man sich nicht aus der Menge seiner Peers abhebt, so ist der Zustand des Kollektivs und seiner Teile hinterher besser als vorher. Die größte Chance ist vielleicht nicht, den einen Schritt zu machen, der einen aus diesem Kollektiv herauskatapultiert, sondern die vielen kleinen Schritte so zu timen und so zu gestalten, dass man sich Schritt für Schritt an die Spitze seiner Kohorte bewegt. Oder wenigsten weiter in Richtung Spitze.

Der Boden für Innovation

Heute darf man ja keinen Beitrag schreiben, ohne den Begriff Ökosystem zu verwenden. Und tatsächlich ist auch viel die Rede von Innovationsökosystemen. Eine kurze Recherche liefert zum Beispiel folgende Definition:

„Ein Innovationsökosystem ist ein kollaboratives Netzwerk, das Organisationen, Stakeholder, Nutzer und andere relevante Personengruppen miteinander verbindet. Es erstreckt sich über alle Phasen der Wertschöpfungskette, um Innovationen zum Nutzen aller beteiligten Akteure durch einen zielgerichteten Fluss von Informationen, Ideen, Daten und Wissen voranzutreiben.“

Wow! Da bin ich doch geneigt zu sagen: „Machen Sie’s einfach!“ – Spaß! Mit so einer Definition in der Hand, wird man sich schwer tun mit der Innovation. Genauso, wenn man Innovation als Kraftakt von ganz oben betrachtet. Oder als Prozessproblem. Das Neue in eine gewachsene Welt zu bringen, ist keine Frage einer einmal brillant gefassten Strategie. Es ist keine Frage eines proklamieren Kulturwandels. Es ist keine Frage der Manifestation einer Willensbekundung aus dem Büro des Vorstandsvorsitzenden. Schließlich ist es auch keine Frage des Outputs aus einem halbwegs generischen Prozess.

Trotzdem hat der Gedanke des Ökosystems für Innovation durchaus etwas für mich. Aber mehr im Sinne des Bodens, den es zu bereiten gilt, dass das Neue wachsen kann. Fünf Aspekte zur Bereitung dieses Bodens:

  1. Illusionsbefreiung
    Zunächst gilt es sich zu verabschieden von dem Gedanken, das eigene Unternehmen würde das nächste „Apple“ oder „Google“ werden. Nicht einmal Apple oder Google scheinen diesen Gedanken zu verfolgen. Blickt man unter die Decke des Hypes, wird man erkennen, dass man auch dort vor allem sein ursprüngliches Produkt, seine ursprüngliche Geschäftsidee pflegt und ausbaut. Und für Unternehmen mit einem anderen Stammbaum als die beiden und ihre Peers ist es geradezu Hybris, von einer radikalen Selbst-Neuerfindung zu reden. Man sollte es besser auch lassen, denn die Unerreichbarkeit dieser Proklamation be- oder verhindert das Machbare. Sich umgekehrt der Versuchung der ausschließlich inkrementellen Innovation hinzugeben, ist ebenfalls eine Sackgasse. Was notwendig ist, ist das Neue dazwischen. Groß genug, um für sich relevant zu sein, aber trotzdem passend zur Architektur des eigenen Geschäfts.
  2. Das gründliche Verständnis
    Weiß man wenigstens grob, in welche Richtung man innovieren will, führt kein Weg vorbei am Aufbau eines gründlichen Verständnisses in weiten Teilen der Organisation. Es nützt nichts, gründliches Verständnis als Expertenaufgabe zu qualifizieren. Manager:innen und Entscheider:innen brauchen dieses Verständnis, um aus Überzeugung die Erkundung von Wegen zuzulassen, die sich auch manchmal als Sackgassen erweisen. Sie brauchen dieses Verständnis auch, um ihre Rolle als Lenker:in oder Mentor:in ausfüllen zu können. Andere Teile der Organisation brauchen dieses Verständnis, um das Neue am Ende auch mit einigermaßen offenen Armen aufnehmen zu können, es als das Eigene zu begrüßen. Wie gesagt, man muss nicht programmieren können, um Digitalisierung zu gestalten, aber nur nachzuplappern, dass Digitalisierung das Gebot der Zeit sei, hilft auch nicht.
  3. Die Initiative(n)
    Ohne die konkrete Initiative, ohne das erste oder die ersten Projekte geht natürlich gar nichts. Wissen und reden erzeugen ja erst mal keine Ergebnisse. Ohne Ausprobieren lernt man nichts und ohne Übung schafft man es sicher nicht zur Meisterschaft. Die Wahl dieser ersten Projekte ist eine echte Kunst.
    Der „Quick Win“ hat sich zum recht dogmatischen Kriterium für diese Wahl entwickelt. Ich frage mich, ob diese Besessenheit vom schnellen Erfolg wirklich die richtige Grundlage ist. Ich würde fast behaupten, dass das Neue so neu gar nicht sein kann, wenn der Quick Win auf der Straße läge. Und selbst wenn das nicht gälte, dann verführt das allzu starke Streben nach dem Quick Win dazu, sich auf Felder zu verschlagen, die zu weit weg sind vom Kern des jeweiligen Geschäfts. Und natürlich verführt „quick“ auch leicht zu „dirty“ und selbst wenn „dirty“ funktioniert, verpasst man vielleicht die Chance, ein wirklich gründliches Verständnis zu entwickeln. Die Brüder Wright haben auch erstmal Drachen und Segler entwickelt und Aerodynamik gelernt, bevor sie einen Motor an ihr Flugzeug gebaut haben.
    Wie gesagt, die Hoffnung, dass das erste Projekt alles abräumt und eine alles umspülende Welle der Begeisterung erzeugt, ist eh bestenfalls eine romantische. In einem guten „Innovations-Biotop“ sollte die Lernerfahrung der ersten Projekte, bzw. deren Lernpotenzial genauso wichtig sein, wie der schnelle Erfolg. Wobei der Erfolg trotzdem nicht gering zu schätzen ist!
  4. Operationalisierung
    Wie gesagt, das Neue blüht zuallererst am Rande. Wenn wir uns aber verabschieden von der ganz großen Selbst-Disruption, dann lebt die Innovation von ihrer Operationalisierung. Wenn es nicht gelingt, das Neue auch zur Anwendung zu bringen, dann bleibt man im Labor stecken oder begräbt es nach dem ersten Projekt als „interessantes Experiment“. So muss man sich also von Anfang an Gedanken machen, wie die Innovation ihren Weg in die Produktion findet. Und man muss die Menschen, die mit dem Neuen arbeiten sollen, ins Boot bringen. Das ist ein schmaler Grat. Wer hat noch nicht erlebt, wie „Praktiker“ oder Gremien Innovation mit ihren Bedenken erdrosselt haben. Aber, jene Bedenken zu ignorieren nützt genauso wenig. Im Zweifel beginnt die Strangulation dann halt später, wenn man meint, schon alles geschafft zu haben. Der Effekt ist dann meist noch verheerender.
  5. Partnerwahl
    Bei aller Notwendigkeit des gründlichen Verständnisses: man muss wirklich nicht alles selber machen! Manche Probleme, z. B. HR oder Rechnungswesen oder sogar Datensicherheit, hat praktisch jeder. Da greift man am besten auf Standards oder Vernetzung zurück und schaut darauf, dass die Innovation da stattfindet. Für andere Herausforderungen gibt es Spezialisten oder gar Infrastrukturen, die man nutzen kann. Um zum Beispiel „Künstliche Intelligenz“ zur Anwendung zu bringen, muss man nicht Experte in der Topologie Neuronaler Netze sein. Das können andere besser. Man braucht noch nicht einmal zwingend eine eigene KI-Plattform. Die kann man von woanders nutzen. Man braucht aber ein gutes Verständnis von seinem Vorhaben, von den Daten, die man zum Trainieren und Operieren braucht, von den Grenzen und Risiken, die man hat … .

Wenn man sich diese fünf Punkte dann noch einmal im Rückspiegel anschaut, dann bilden sie vielleicht tatsächlich die Eckpfeiler eines „kollaborativen Netzwerks, das Organisationen, Stakeholder, Nutzer und andere relevante Personengruppen miteinander verbindet und sich erstreckt über alle Phasen der Wertschöpfungskette, um Innovationen zum Nutzen aller beteiligten Akteure durch einen zielgerichteten Fluss von Informationen, Ideen, Daten und Wissen voranzutreiben.“

Gleichzeitig zeigt dann dieses Beispiel auch, dass ein gründliches Verständnis wichtiger ist als eine verkopfte Definition!

Wem in der Aufzählung die vielbeschworene „Innovationskultur“ fehlt, den muss ich aus persönlicher Überzeugung enttäuschen. Kultur ist mehr ein Produkt des Handelns als umgekehrt. Ein gründliches Verständnis ist wie immer eine wesentliche Voraussetzung für dieses Handeln. Aber über Kultur zu reden, gar wie es so oft geschieht über den Mangel an der „richtigen“ Kultur zu lamentieren ändert wenig; nein: es ändert nichts. Taten formen die Kultur. Es nützt nichts, den Gral der Innovation vor sich herzutragen, wenn die Projekte, die genehmigt werden, die sind, die unmittelbaren Effizienzgewinn versprechen. Es nützt nichts, von „Noble Failure“ zu sprechen, wenn diejenigen, die das Risiko eingehen, in entsprechenden Projekten zu arbeiten, anschließend aufs Abstellgleis befördert werden. Aber auch das ist ein Thema für einen eigenen Podcast. Mal sehen.

Der Lustfaktor

Zum Schluss ein Gedanke, der mir zu oft unter die Räder gekommen zu sein scheint: der Lustfaktor. Neues zu lernen und Neues zu schaffen, kann eine der größten Quellen von Freude und Befriedigung sein. In dem Kontext, um den es hier geht, scheint das aber oft abhanden gekommen zu sein. Da geht es häufig um kurzfristigen Nutzen und ebenso kurzfristiges Risiko; für die eigene Person und für das Umfeld. Die pure Lust am Neuen spielt dabei eher eine untergeordnete Rolle. Eigentlich gar keine. Im Gegenteil, viel wird fabuliert über die Angst und das Zögern vor dem Neuen, vor der Veränderung. Wobei es dabei natürlich bevorzugt um die jeweils anderen geht.

So möchte ich diesen Beitrag einmal ungewöhnlich positiv beenden. Das war ja auch mein Vorsatz. Und so fordere ich den geneigten Hörer, die geneigte Hörerin dieses Podcasts auf, diese Lust am Neuen für sich zu entdecken, oder für sich wieder zu entdecken. Und damit nicht genug. Wenn das innere Feuer dann zu glimmen beginnt, ist es Zeit, es auch bei anderen zu entzünden. Oder wenigstens so viel Schutz zu bieten, dass der raue Wind die kleinen Flämmchen nicht auszublasen vermag. Um daraus wirklich ein Leuchtfeuer zu machen, dazu braucht es mehr. Aber ich finde, es ist ein schöner Gedanke für diese Adventszeit!

Das war sie also, die erste Ausgabe nach der langen Pause von „Mittelmaß und Wahnsinn“, meinem Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit, nicht nur in unseren Unternehmen, über die immer weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität. Vielen Dank fürs Zuhören.

Und vergessen Sie nicht ihre Drachen, die in Wahrheit Prinzessinnen sind!

Bis zum nächsten Mal.

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