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Es geht nie um die Sache

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von “Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, über die immer weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität.

Kürzlich habe ich eine Mail von einem guten Bekannten bekommen, der das Buch gerade liest. Er ist im Vorstand eines Technologieunternehmens.

Nach ein paar sehr freundlichen Zeilen darüber, dass ihn das Buch nicht nur unterhält, sondern auch nachdenklich macht, kommt er zum Punkt. Er sei froh darüber, dass er in seiner aktuellen Rolle und in seiner früheren Arbeit stets die Möglichkeit gehabt habe, die Dysfunktionen, Euphemismen und Dummheiten, um die es in „Mittelmaß und Wahnsinn“ geht, zu bekämpfen und für sich und seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Arbeitswelt anders zu gestalten. Das sei für ihn eine der wichtigsten die Aufgaben des Managements. Gleichzeitig wundere er sich darüber, dass in seinem Unternehmen, wie in praktisch allen anderen Unternehmen, irgendwie nicht richtig ankomme, welche Gestaltungsspielräume jede einzelne Mitarbeiterin und jeder einzelne Mitarbeiter habe und dass er hoffe, dass er zum Ende meines Buches noch einen optimistischen Ausblick finden würde.

Das mit dem optimistischen Ausblick kann ich nicht aus vollem Herzen versprechen, aber beim Lesen seiner Zeilen dachte ich, „genau das ist das Problem!“. Da gibt es so viele gute Managerinnen und Manager, auf allen Ebenen, die tagtäglich ihr Bestes geben für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das Ergebnis ist trotzdem im guten Fall Mittelmaß, nicht allzu selten ist es organisierter Wahnsinn. Ich meine das ehrlich mit den guten Managerinnen und Managern. Ja, es gibt auch Ausnahmen machtgierige, egozentrierte, unhöfliche, humorfreie, menschenfeindliche Möchtegern-Leader, aber das ist nicht die Mehrheit. Die Mehrheit will das Gute und heraus kommen trotzdem „Mittelmaß und Wahnsinn“.

Gut gemeint, gut gemacht und trotzdem ...

Die spannende Frage ist, wie und wo das gut Gemeinte, ja sogar das gut Gemachte umschlägt in diesen oft so zähen und unbefriedigenden Brei, den wir so oft erleben, in diese Verschwendung von Kraft und Zeit, die wir so oft erdulden müssen?

Die These von „Mittelmaß und Wahnsinn“ ist, dass es beinahe naturgesetzhaft die Größe der Organisation selbst ist, die zu diesem Zustand führt, egal wie man sich bemühen mag. Um zu verstehen, warum das so ist, muss man sich zuerst mit einer noch fundamentaleren These auseinandersetzen:

Es geht niemals um eine Sache. Es geht immer um die Bedürfnisse des Einzelnen!

Die Worte sind bewusst gewählt: Es geht niemals, niemals um eine Sache oder „die“ Sache. Es geht immer, immer um Bedürfnisse von Einzelnen. Das gilt auf allen Ebenen. Dem Vorstand geht es vielleicht primär um sein Ansehen in der Öffentlichkeit, seinem Fahrer um den Lebensunterhalt seiner Familie. Die Organisation selbst oder das, was sie produziert oder die Frage, ob es ihr gut geht oder nicht, nicht einmal ob sie überlebt, ist aber für keinen von beiden ein Wert an sich. Im Grunde ist sie Mittel zum Zweck.

Abraham Maslow hat bekanntermaßen schon in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts die Hierarchie solcher Bedürfnisse beschrieben, die von Grund- und Existenzbedürfnissen bis zur Sehnsucht nach Anerkennung, Wertschätzung und schließlich Selbstverwirklichung reichen. Vielleicht spiegelt der ganze Hype um Purpose und Happiness, den wir zur Zeit erleben, nichts anderes wider, als die Tatsache, dass zumindest ein Teil unserer Gesellschaft sich von den unteren Stufen der Maslow’schen Hierarchie so weit emanzipiert hat, dass man in der unternehmenseigenen Espresso-Bar gemeinsam nach Selbstverwirklichung sucht. Dass darunter vielfach noch Prinzipien liegen, die dem archaischen Kampf mit den unteren Stufen der Bedürfnishierarchie entspringen, das muss der Barrista mit einem geschickt auf den Milchschaum gezauberten Herzchen überdecken.

Natürlich kann das nicht gelingen, denn die Prinzipien sind – wie gesagt –archaischer Natur. Wer kriegt das beste Stück vom Mammut? Wer hat die Freiheit bei der Partnerwahl? Wer sitzt im Schloss, während seine Bauern sich für den Zehent abrackern? Wer verbringt das Wochenende auf seiner Datscha oder – für uns heutige – auf seiner Jacht, während woanders jemand mit der nächsten Miete in der Metropole kämpft?

Oben

Immer war es besser, in der Nähe der Spitze der Hierarchie zu stehen, wenn man in den Genuss der Bedürfnisbefriedigung kommen wollte. Das ist heute nicht anders. Der Manager im Eckbüro hat nicht nur mehr Komfort, er bekommt auch eher Anerkennung und Wertschätzung geschenkt; nicht nur, weil er sich diese Wertschätzung verdient hat und deshalb in jenes Eckbüro befördert wurde, auch ganz einfach weil er da sitzt. Mit der Selbstverwirklichung ist es kaum anders. Je größer die Macht oder das Budget, desto größer die Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung. Da mag mancher Manager jammern, dass „weiter oben“ die Fesseln eher enger werden als weiter, aber stimmen tut das kaum. Und selbst wenn es auch nur ein bisschen wahr wäre, so wäre die Wahrnehmung von weiter unten aus immer noch eine andere.

So haben wir uns also vielleicht entwickelt, was die Bedürfnisse an sich betrifft, die Verhaltensweisen aber, mit denen wir in den Genuss kommen wollen, sie zu befriedigen, sitzen viel tiefer. Weiter oben ist es – zumindest gefühlt – schöner, heller, wärmer, freier und so bleibt uns kaum etwas anderes übrig als nach oben zu streben. Weiter oben ist aber auch weniger Platz. Das ist die natürliche Geometrie der Pyramide. Und so bleibt uns auch kaum etwas anderes übrig, als uns den Platz an der Sonne zu Lasten anderer zu erstreiten. Die Methoden dafür sind genau wie das Ziel an sich fest in unsere Reptilien-DNA, in unser Neandertaler-Gehirn einprogrammiert. Sie reichen von der Anwendung von direkter, wenn auch nicht körperlicher Anwendung von Gewalt bis hin zu charmanteren, manchmal auch kollaborativen, Kampf-Techniken.

Eines aber steht fest: es geht nie um die Sache! Es geht nicht „nicht nur“ um die Sache, es geht gar nicht um die Sache.

Wer sich an dieser Stelle falsch verstanden fühlt und spontan reagiert mit „mir geht es schon um die Sache“, der unterliegt vielleicht der Selbsttäuschung. Auch darin sind wir geübt. Wahrscheinlich geht es ihr oder ihm nicht darum, sonnenkönigingleich an der Spitze der Hierarchie zu stehen. Aber was ist mit dem Antrieb, Anerkennung zu finden? Oder damit, mehr gestalten zu können, kreativer arbeiten zu dürfen, die eigenen Stärken noch besser einsetzen und ausbauen zu können? Was ist mit den Möglichkeiten, Neues zu lernen, zu wachsen? Ist da nicht „die Sache“ doch nur bestenfalls Mittel zum Zweck und „die nächste Sache“ vielleicht gerade so gut?

Ein Tipp für's nächste Meeting

Vielleicht lohnt es sich an dieser Stelle kurz innezuhalten, bevor wir auf die Rolle von Organisationen und Prozessen kommen. Es ist wert, sich diese Tatsache sehr bewusst zu machen. Es kann helfen beim nächsten Meeting, beim nächsten Gespräch mit der Führungskraft, mit Kolleginnen und Kollegen, mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, bei der Interpretation von Verhaltensweisen und Entscheidungen: es geht immer um die Person und ihre Beweggründe. Oft geht es darum, gut auszusehen. Oder einfach, „nicht schlecht“ auszusehen, keine „Watschen“ abzubekommen. Aber genauso geht es um die persönliche Perspektive, um die Anerkennung von außen, um die Schaffung persönlicher Gestaltungsspielräume. Manchmal geht es auch um Geld, aber das ist ab einem gewissen Niveau vor allem Maßstab im Vergleich; messbare Wertschätzung, nicht existenzielles Grundbedürfnis. Wie viel interessanter kann die nächste Besprechung werden, wenn man beobachtet und reflektiert über Beweggründe und nicht über vorgeschobene Sachargumente … .

Die Zähmung der Widerspenstigen

Wenn es am Ende doch nur um persönliche Motive geht, welche Rolle spielt dann die Organisation? Nun, einerseits gibt es Organisationen, die an sich wieder vor allem dem Zweck dienen, die Bedürfnisse Einzelner zu befriedigen. Das sind in gewisser Weise pathologische, aber trotzdem nicht seltene Fälle. Oft regiert hier eine klare Machthierarchie mit eindeutiger Ausrichtung und Interessenlage. Grundsätzlich böse, aber ziemlich klar und einfach.

Komplizierter wird’s bei den „gut gemeinten“ Organisationen: der Firma, dem Konzern, der NGO, der demokratischen Partei, dem demokratischer Staat … .

Im Grunde kann man in diesem Kontext „Organisation“ interpretieren als den Versuch, dem ungeregelten Chaos der Verfolgung von Einzelinteressen Struktur und Richtung zu geben. Eine Richtung, in der die Summe der Einzelinteressen optimiert ist und nicht das Interesse jedes Einzelnen. Die zugrunde liegende Annahme ist, dass man in einer Welt, in der die meisten Aufgaben nur durch Kooperation zu lösen sind, auf diese Weise zumindest im Durchschnitt das Einzelinteresse wieder am besten befriedigt.

Das klingt kompliziert und ist es auch: Organisation als Versuch, Einzelinteressen zu domestizieren unter der Annahme, dass der so kontrollierte Durchschnitt für alle Beteiligten besser ist als das, was beim freien Spiel der Kräfte herauskommt.

Doch noch zur Sache

Hier kommt dann endlich auch die „Sache“ ins Spiel. Die „Sache“ ist nämlich nichts anderes als ein Indikator für diesen Durchschnitt. Weil der Durchschnitt an sich kaum greifbar ist, wird er übersetzt in etwas Konkreteres: Umsatz, Ertrag, Kundenzufriedenheit, Dividende, mediales Feedback, Wählerstimmen.

Letztere zeigen schon die Ambivalenz. Würde irgendeine Partei von sich behaupten, ihr Ziel sei vor allem die Maximierung der Zahl ihrer Wähler und damit des Einflusspotenzials ihres Führungspersonals? – Kaum. Da werden immer Sachen vorgetragen: Umwelt, Wirtschaft, Beschäftigung, Migration … . Dabei ist Stimmenmaximierung tatsächlich das verfassungsmäßige Ziel einer demokratischen Wahl.

Egal. Zurück zum eigentlichen Thema. Halten wir fest. Erstens: Wir sind Optimierer unserer eigenen, persönlichen Bedürfnisse. Zweitens: Organisationen und ihre Prozesse sind nichts anderes als der Versuch, diese Optimierung zu zähmen und ihr eine Richtung zu geben.

Alle Strukturen, Beziehungen und Rituale einer Organisation dienen also dem Zweck des Zähmens und der Richtungsweisung. Vom Mission-Statement – oder moderner: dem Purpose – bis zu den Einstellungskriterien. Von der Strategie bis zu den Belohnungsmechanismen. Von den Berichtswegen bis zum jährlichen Beurteilungsgespräch. Alles ist ein stetes Ringen zwischen Individuum und kooperativem Fortschritt. Die Organisation bildet dabei übrigens keine eigene Kraft gegenüber dem Einzelinteresse, vielmehr bildet sie zusätzliche Parameter zur Optimierung dieser individuellen Bedürfnisse: „Wenn ich in der Hierarchie aufsteigen möchte, um mehr Freiheit zur Selbstverwirklichung zu gewinnen, dann verhalte ich mich am besten so“, ist die Regel, die das reine Recht des Stärkeren ersetzt.

Nun liegt es aber in der Natur der Sache, dass der Versuch der Zähmung immer ein Versuch bleibt und nie vollständig funktionieren kann. Außer vielleicht, er würde so suppressiv, dass das System entweder nicht mehr funktioniert oder pathologisch wird, was beides nicht nützt. Stetes Ringen führt im Ergebnis immer zum Kompromiss und mithin – um auf den Anfang dieses Beitrags zurückzukommen – zu „Mittelmaß“.

Es kommt auf die Größe an

Einen entscheidenden Parameter haben wir noch nicht betrachtet: die Größe der Organisation. Die kritische Größe liegt bei 150 bis 200 Mitgliedern. Darunter hat man die Chance der Selbstregulierung. Darüber gerät man in den Bereich der Bürokratie. Bürokratie zunächst nicht im Sinne der negativen Konnotation, die der Begriff im Deutschen hat, sondern im Sinne einer stringenten, regelbasierten Organisation … was dann doch wieder zu negativen Konnotationen führt, wie wir gleich sehen werden.

Auch kleinere Organisationen kämpfen mit dem ständigen Wettstreit zwischen Ego und Kollektiv, aber sie haben den immensen Vorteil der Selbstregulierung. In Organisationen von weniger als 200 Menschen kennt jeder mehr oder weniger jeden. Damit kennt auch jeder das Verhalten, vor allem aber auch den Beitrag eines jeden und damit werden positive Beiträge fast automatisch positiv sanktioniert und negative negativ. Mehr noch, das kollektive Gedächtnis gewährleistet, dass Eindrücke auch langfristiger Natur sind. Interaktionen sind direkt und persönlich. Das heißt auch, dass z. B. Anerkennung und Wertschätzung eine stark direkte und persönliche Komponente haben.

Größere Organisationen dagegen funktionieren strak formal regelbasiert und viel anonymer. Wie alle stark formalen regelbasierten Systeme laden sie zur „Ausnutzung“ des Systems ein. Das muss nicht einmal mit schlechter Absicht ein. Trotzdem führt es unwillkürlich zur Dysfunktion.

Von Wassermelonen

Nehmen wir als Beispiel den berüchtigten „Wassermelonenstatus“, den viele unserer Projekte haben: Außen, d. h. in den Berichten, die „nach oben“ oder in die vielfältigen Ausschüsse gehen: grün. Innen, so wie die Wirklichkeit aussieht: rot.

Zunächst zu unserer Bedürfniswelt. Auf der Suche nach Wertschätzung – oder wenigstens im Bestreben, Bloßstellung zu vermeiden – ist unser innerer Antrieb immer, „grün“ zu berichten. „Rote“ Projekte bringen keine Anerkennung. Schlimmer noch, „Rot“ zu berichten fühlt sich an wie ein Eingeständnis eigener Unzulänglichkeit. Über diese Brücke eht keiner von uns gerne.

Dann zur Organisation. Die allgemeine Weisheit ist, dass Selbsttäuschung schadet. Rot sollte Rot sein. Selbsttäuschung verhindert, dass Korrekturen vorgenommen werden oder vielleicht sogar Vorhaben terminiert werden. Also versucht man, Transparenz zu organisieren. Wofür sonst bräuchte man Controller und Lenkungsausschüsse?

Die leistet man sich vielleicht (vielleicht!) auch in einer kleinen Organisation, aber im Unterschied zur großen Organisation weiß da eh jeder, was Sache ist. Man kennt sich und das Projekt. Und selbst wenn es gelänge, kurzzeitig zu tricksen, mittelfristig käme die Wahrheit an den Tag und das persönliche Desaster wäre noch größer, also berichtet man besser gleich realistisch und zieht gemeinsam die richtigen Schlussfolgerungen.

Ganz anders in der bürokratischen Organisation. Es beginnt schon damit, dass man sich unbeliebt macht, wenn man Richtung Rot berichtet. Es hängt nämlich nicht nur die eigene Anerkennung daran, sondern die der ganzen Hierarchiekette und die nächste Ebene hat genauso wenig Interesse daran, gegenüber der übernächsten Etage in ein schlechtes Licht zu geraten, wie man selbst gegenüber dieser nächsten Ebene. So werden die, deren Auftrag eigentlich die Herstellung von Transparenz ist, auch noch zu Komplizen auf dem Weg zur Wassermelone. Dazu gibt es jede Menge Möglichkeiten zur Verschleppung und Verzerrung. Bis der Controller merkt, dass die Wahrheit bitterer ist als die Zahlen, können viele Monate ins Land gehen und die Zahlen sind auch gar nicht falsch, sondern nur geschickt dargestellt. Auf der Business School hat man gelernt, wie man aus fast allem einen „soliden“ Business Case zaubert.

Und dann gibt es ja immer neue Umwelteinflüsse. Neue Anforderungen, ein sich verändernder Wettbewerb, neue Strukturen … . Allein der Vergleich zwischen Ist und Soll ist kaum möglich.

All das führt dazu, dass man die „Wassermelonen-Strategie“ gut fahren kann, bis man für sich einen anderen Ausweg findet: einen Wechsel der Position, eine gute Rechtfertigung durch sich ändernde Umstände oder einfach schwindende Aufmerksamkeit, weil das nächste Thema durch’s Dorf getrieben wird. Der Schaden für die eigene Wertschätzung wird vermieden. Das Problem wird irgendwie weitergereicht und die Geschichte fängt wieder von vorne an.

Große Organisationen können sich Derartiges auch manchmal einfach besser leisten. Während es bei einer kleinen Organisation schnell mal um die Existenz geht, absorbiert das große System häufig Probleme, sowohl als Organisation als auch individuell. – Der Manager muss ja schon wieder ins nächste Meeting bevor er dem Problem überhaupt nur ansatzweise auf den Grund gegangen ist. Dass dieses Absorbieren über kurz oder lang zu einer Kultur führt, in der es nur noch Wassermelonen gibt, steht auf einem anderen Blatt.

Keine Revolution. Keine Revoluzzer.

Kommen wir zum Schluss zurück auf die Fragen des am Anfang zitierten Managers. Wo bleibt der positive Ausblick? Und können wir als Teile des Systems es nicht von innen heraus verändern?

Hmmm. Friedliche Systemveränderung von innen heraus hat sich historisch betrachtet nicht gerade als Erfolgsmodell erwiesen. Und Revolution ist im angesprochenen Kontext sicher nicht angebracht. Schließlich bietet das System eine Menge Möglichkeiten, die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. Und wenn die Spannung zwischen dem eigenen Anspruch und der Wirklichkeit tatsächlich zu groß wird, kann und muss man sich halt Alternativen suchen. Der Veränderungsdruck ist also gering.

Veränderung gibt es trotzdem, aber innerhalb der Regeln und Grenzen des Systems. Das heißt, das nächste Veränderungsprojekt wird auch wieder einen Lenkungsausschuss haben und dort seinen Wassermelonenstatus präsentieren. Und die Veränderung wird auch tatsächlich kommen. Langsamer zwar als „man“ wollte und auch eher weniger signifikant als erwartet. Aber kleine Schritte sind ja auch Schritte.

Was schließlich geschähe, wenn sich tatsächlich jemand quer stellte, z. B. Rot offen als Rot berichtete und echte Konsequenzen forderte? Die Antwort ist eindeutig: das Immunsystem der Organisation würde sich darum kümmern. Die weißen Blutkörperchen der Organisation würden sie oder ihn umarmen, einschließen und dafür sorgen, dass sie oder er langsam an eine unschädliche Stelle oder gänzlich heraus transportiert wird.

Ob man den damit verbundenen Verlust an Anerkennung und Selbstverwirklichungspotenzial in Kauf nehmen möchte, muss man selbst entscheiden. Es ist eher unwahrscheinlich und wahrscheinlich auch nicht zu empfehlen.

Schließlich geht es gar nicht um eine Sache.

So viel für heute von “Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, über die immer weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität. Vielen Dank für’s Zuhören und bis zum nächsten Mal!

 

Photo by Hunters Race on Unsplash

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