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Meditationen über Agilität

Heute geht es um ein Thema, das eigentlich keiner mehr hören mag. Mich eingeschlossen. Bleiben Sie bitte trotzdem dran.

Es geht um „Agilität“. Das ist mittlerweile ziemlich abgedroschen. Jeder, vom Werkstudenten bis zum Senior Partner ihrer bevorzugten Strategieberatung spricht darüber. Kaum ein seniorer Manager würde heute sagen, sein Verantwortungsbereich sei nicht agil. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dagegen heben verzweifelt die Hände zum Himmel, weil man von Ihnen fordert, unter dem neuen Label noch schneller und im Zickzack im Kreis zu rennen. Im Grunde ihres Herzens wissen Sie, dass auch diese Mode wieder verglühen wird und die ersten Berater verbreiten schon weder die Botschaft vom Ende der agilen Bewegung … um die nächste, noch effektivere Methode zu präsentieren.

Mit Agilität ist es also wie mit Teenage Sex: Jeder spricht darüber, aber keiner weiß so richtig wie es geht. Jeder denkt, dass es alle anderen tun, also behauptet jeder, dass er es selbst auch tut.

OK, das Zitat ist ziemlich allgemein verwendbar. Dan Ariely hat es mit „Big Data“ gebraucht und der geneigte Hörer kann ein beliebiges Trend-Thema seiner Wahl einsetzen. Wie wär’s zum Beispiel mit „Künstlicher Intelligenz“?

Was „Agil“ betrifft, stimmt es jedenfalls auch. Oder ganz besonders. Jeder spricht darüber. Es gibt sogar ein paar, die richtig Ahnung haben, aber es gibt noch viel mehr, die sich mit ungesundem Halbwissen oder – noch schlimmer – faulen Kompromissen bei vollem Bewusstsein behelfen. Das Ergebnis: Fake Agile überall. Alter Wein im neuen Schlauch. Die, die sich für wahrhaft erleuchtet halten, verzweifeln. Die anderen wurschteln sich halt durch. Wie gesagt, die nächste Mode lugt schon um die Ecke. Und manche von den einst Erleuchteten wurschteln auch, weil sie müde geworden sind, sich gegen eine Welle zu stemmen, die ohnehin stärker ist.

Dann ist da noch die Fraktion der Drumherumreder oder der Philosophen. Die redet etwa so: Agile wäre natürlich das Gebot der Stunde, aber man könne nicht richtig anfangen, weil viel Drumherum nicht bereit wäre. Das gehe los bei der Budgetierung und höre auf beim Selbstverständnis der Führungskräfte. -- Der anderen Führungskräfte natürlich. Na, da mach man halt lieber weiter wie bisher.

Schließlich die Methodenfraktion: DAD, SAFE, LESS … oder Less Safe Dad? Kürzlich habe ich einen Berater gehört, der auf eine kritische Bemerkung hin gesagt hat, wenn man diese Frameworks konsequent anwende, sei man von klassischen Strukturen gar nicht mehr so weit entfernt. Das war gut gemeint, um die Angst vor dem Kulturschock in der Drumherumreder-Ecke zu mindern, aber etwas paradox scheint es doch. Oder vielleicht auch nicht, wie wir am Ende sehen werden.

An diesem Punkt im tiefen Tal der Depression stellt sich der Autor die Frage, was und warum er noch zu Agile scheiben soll. Und um ehrlich zu sein, er ist sich nicht sicher. Wie wäre es mit einer kleinen Exkursion zum Kern von Agile, einem Kern, der mit Softwareentwicklung eigentlich nichts zu tun hat?

Ergebnisse, Ergebnisse, Ergebnisse!

Agile ohne die Produktion greifbarer Ergebnisse ist wie Schwimmen ohne Wasser. Man kann es beschreiben, man kann es auf PowerPoint zaubern. Man kann Prozessdiagramme malen. Und man kann sich dem Traum ergeben, Weltrekordzeiten zu erzielen. So einen rechten Sinn haben all diese Übungen aber nicht.

Wenn man nichts schafft, braucht man auch Agile nicht. Im Agilen Manifest heißt es, dass funktionierende Software höher geschätzt wird als umfassende Dokumentation. Nun ja, mit Software hat es angefangen. Vielleicht auch, weil Programmierer und Softwarearchitekten schnell genauso viel verstanden haben, von dem, was sie da nach Anweisung produzieren sollten wie jene, die ihren Platz in der Nahrungskette durch ebendiese „umfassende Dokumentation“ zu verteidigen suchten. Egal, einerseits ist heute ja fast alles Software und andererseits kann das Postulat leicht verallgemeinert werden:

„Ein funktionierendes Etwas ist höher zu schätzen als jedes Meta-Ergebnis“. Auch wenn letzteres theoretisch dazu angetan sein sollte, irgendwie zu diesem „funktionierenden Etwas“ beizutragen.

Kunde, Kunde, Kunde!

Ich weiß, „funktionierendes Etwas“ klingt fast dubios. Was also ist ein „funktionierendes Etwas“. An dieser Stelle kommt eine neue Größe ins Spiel: der Kunde! In 80% der Fälle würde ich „funktionierendes Etwas“ als etwas definieren, das Kundinnen und Kunden bekommen oder erfahren. Geeignete Beispiele sind Bankkonten, Versicherungen, die sprichwörtliche App, eine beantwortete Frage im Call Centre, ein Glas Essiggurken … . Die anderen 20% haben leicht anderen Charakter. Oder andere Kunden: ein Geschäftsbericht zum Beispiel, oder eine Steuererklärung.

Hellhörig muss man werden, wenn jemand anfängt, von „internen Kunden“ zu sprechen. Dann ist die Gefahr groß, dass man anfängt, sich in internen Wertschöpfungs- oder Wertvernichtungsnetzen zu verstricken.

Bei Agile geht es nämlich im Kern darum, dass alle, die zu jenem „funktionierenden Etwas“ beitragen müssen, dies konzentriert, gemeinsam, schnell und möglichst iterativ tun. Das ist nun wahrlich auch keine Revolution. Unternehmen produzieren Dinge oder Services, die sie an Kunden verkaufen wollen. Was liegt also näher, konzentriert, gemeinsam und schnell an diesen Dingen oder Services zu arbeiten? Um das zu verstehen, braucht man sicher keinen MBA.

Aber jetzt lehnen Sie sich bitte einen Augenblick zurück, schließen die Augen und stellen sich eine Konzernzentrale ihrer Wahl vor. Atmen Sie tief in den Bauch. Wenn Sie sich in der richtigen Stimmung fühlen, dürfen Sie auch gerne ein ebenso entspanntes wie kraftvolles „Ommmmm“ aus ihren Resonanzkörpern strömen lassen, bleiben Sie aber mit Ihren Gedanken trotzdem bei besagter Konzernzentrale und beantworten die Frage: Wieviel Prozent der Aktivitäten, die Sie vor Ihrem inneren Auge sehen, sind auf die konzentrierte, gemeinsame und schnelle Produktion eines „funktionierenden Etwas“ ausgerichtet? Lassen Sie die Frage ein wenig nachschwingen. Und öffnen bitte die Augen wieder.

Wenn Sie sich noch an Ihre Antwort erinnern und wenn sie über 30% liegt, sollten Sie sich entweder glücklich schätzen oder zu jenem Unternehmen wechseln, das Sie sich vorgestellt haben. Wenn nicht: „Willkommen in der Matrix!“.

Wie gesagt, sich so zu organisieren, dass etwas „erfahrbares“ für seine Kunden herauskommt, das ist eher die unternehmerische Grundschule. Und trotzdem sieht die Wirklichkeit oft so anders aus. Da wir geteilt, sequenzialisiert, prozessmodelliert, ressourcen-allokiert und re-allokiert, geplant und re-geplant, konzipiert und strategisiert; -- bevorzugt mit einem Zeithorizont von zwei, drei Jahren.

Wieder einmal geht es mit mir durch. Die Wirklichkeit ist nicht schwarz-weiß. Sie ist bunt. Und auch wenn man sich vorstellen kann, fast alles zu agilisieren, so muss man es nicht unbedingt tun. Wenn man Autos zusammenbaut, ist wahrscheinlich eine Produktionsstraße keine schlechte Idee. Wenn man dagegen Autoteile per 3d-Druck entwickelt, ist man wahrscheinlich mit agileren Methoden besser bedient.

Egal wie, am Anfang aller Bemühungen muss die Frage aller Fragen stehen: „Was wollen wir erschaffen?“. Und wenn dieses „was“ nur ein Teil des Teils ist, ein Konzept zum Beispiel oder Programmcode, der rein auf Basis einer „Analyse“ entwickelt wurde und dann in den Tiefen der weiteren Stufen eine wie-auch-immer gearteten Vorgehensmodells entschwindet, dann hat man die Frage nicht richtig geantwortet.

Und genau hier liegt auch der Hauptgrund dafür, warum so viele agile Initiativen nicht den ersehnten Effekt liefern: nur die IT zu agilisieren oder nur das Produktdesign oder nur das Marketing kann im Einzelfall ein wenig helfen, signifikante Effekte darf man davon nicht erwarten. Manchmal kann so etwas auch nach hinten losgehen, wenn man plötzlich versucht, agile Bausteine in ansonsten tayloristische Prozessketten einzubauen.

An dieser Stelle fangen seniore Manager an, die Stirn in Falten zu legen. Der Gedanke „Es geht also nur ganz oder gar nicht“, beschleicht sie … und: „ganz sicher werde ich nicht meine ganze Organisation radikal umkrempeln, nur wegen dieses New-Age Geredes. Das Risiko ist viel zu groß.“ Und – auch wenn es vereinzelte Beispiele für solch radikale Maßnahmen gibt: recht haben sie! Aber was dann? – Wie wäre es damit, mit einem bestimmten „funktionierenden Etwas“ aus dem gewöhnlich großen Portfolio anzufangen? Damit aber richtig.

Was aber heißt richtig?

Menschen, Menschen, Menschen!

Richtig heißt: bringe alle, die etwas zu diesem funktionierenden Etwas beitragen können und müssen zusammen und lass sie dieses Etwas entwickeln, ausbauen und pflegen. Mit voller Kraft, ohne Ablenkung durch andere Aufgaben oder wilde Interventionen. Und mit der Verantwortung und Autonomie, die kompetente, gut ausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter locker tragen können … und verdienen. Miss in regelmäßigen Abständen das Ergebnis, idealerweise indem es Kunden ausgesetzt wird und entscheide auf dieser Basis über den weiteren Weg. Wenn man einmal so weit ist, kann man auch erprobte Methoden nutzen. SCRUM ist immer ein guter Anfang und auch SAFE, LESS und Co. haben da ihren Platz.

Gleichzeitig liegt hier die zweite große Falle der Agilisierung: Man führt eine Methode ein – weil es alle tun – , aber ohne die Bereitschaft die Autonomie, die für den Erfolg notwendig ist, zu organisieren.

That’s it. Auch das ist alles eigentlich das kleine Einmaleins erfolgreicher Projekte seit der Erfindung des Rads. Und trotzdem sieht die Wirklichkeit wie unsere kleine Meditation – mit Ausnahme der Glücklichen – gezeigt hat.

Bevor man also anfängt, ins agile Buzzword-Bingo einzusteigen oder das erste skalierende agile Framework ins Haus zu holen, würde ich vorschlagen, über zwei Fragen nachzudenken:

Erstens: Was wollen wir produzieren? Und zweitens: Sind wir bereit dafür Autonomie zu organisieren?

Wenn man ein gründliches Verständnis für die Antworten auf beide Fragen entwickelt hat, dann fallen die Puzzle-Teilchen mit ein bisschen Fleiß, Anstrengung und Unterstützung schon an ihren Platz. Wenn nicht, dann wird „agil“ nichts anderes bleiben als eine von vielen Moden, die auch bald wieder verpufft. Und vielleicht sollte man es dann auch einfach lassen und versuchen, das einfach immer besser zu machen, was man gut kann. Und – hier schließt sich der Kreis – vielleicht endet man auf letztere Weise gar nicht so weit weg von dem, was heutzutage als der letzte Schrei angepriesen wird.

Huh, das ist jetzt eine wahrhaft philosophische Wendung zum Schluss: Gutes klassisches Management ist agil und agiles Management ist nichts anderes als methodisiertes gutes klassisches Management. Kurz: gutes Management!

Shavasana

Lehnen wir uns also nochmal einen Augenblick zurück, schließen die Augen und stellen uns unsere Organisation vor. Atmen wir tief in den Bauch. Wenn es sich gut anfühlt, konzentrieren wir unsere Gedanken auf den Bereich zwischen unseren Augen und lassen die Bilder auf uns wirken, die entstehen, wenn wir uns vorzustellen versuchen, wie diese Organisation aussähe, wenn sie gut gemanaged wäre. Eine Organisation, die konzentriert darauf ist, Wert zu schaffen für ihre Kunden. Eine Organisation, in der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter täglich spüren, wie sie zu diesem Wert beitragen, in der sie die Autonomie haben, diesen Beitrag zu leisten und in der sie gerne große Teile ihres Lebens verbringen. Halten Sie diese Bilder so lange wie möglich.

Vielleicht sogar über den Zeitpunkt hinaus, in dem Sie Ihre Augen wieder öffnen.

 

Photo by Simon Migaj on Unsplash

 

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